Kooperation. Grundlage für moderne Organisationskonzepte


Sichtet man die aktuelle Managementliteratur, vertreten die meisten Autoren die These, dass angesichts der komplexen Umfelder sowohl die herkömmlichen Organisationsstrukturen und Arbeitsformen als auch die Menschen an ihre Grenzen geraten. Über die Lösungsansätze herrscht große Einigkeit: Aufbrechen von Silos, Schaffung von agilen Strukturen, Reduktion von Hierarchien und Vereinfachung von Prozessen. Mit flexiblen, netzwerkartigen Organisationsformen soll Raum für bereichsübergreifende und eigenverantwortliche Teams geschaffen werden, um so die nötige Erneuerungskraft und Geschwindigkeit zu gewährleisten.

Aktuelle Studien1 zeigen, dass bisher nur in jedem vierten Unternehmen solche neuen Arbeitsformen eingesetzt werden und nur sechs Prozent der Unternehmen positive Effekte bestätigen. Die gewünschten Erfolge sind, so Prof. Dr. Heike Bruch, Autorin der Studie, an vier Voraussetzungen geknüpft:

  • Sinnorientiertes Führungsklima
  • Vertrauenskultur
  • Gelebtes Empowerment
  • Ausgeprägte Selbstkompetenz der Mitarbeiter
     

Zur Selbstkompetenz zählt für uns eine Fähigkeit, die häufig vernachlässigt wird: Die meisten dieser heute diskutierten Organisationskonzepte basieren im Kern auf einem kooperativen Miteinander bzw. Füreinander im Unternehmen. Beobachtet man die Zusammenarbeit in vielen Unternehmen, so zeigt sich ein anderes Bild: Wettbewerbs- und Konkurrenzdenken, (Abteilungs-)Egoismus und eigennutzorientiertes Verhalten stehen im Vordergrund. Dieser Befund wirft die Frage auf, ob der Mensch denn überhaupt auf Kooperation angelegt ist und wenn ja, wie sich diese Fähigkeit im Unternehmenskontext fördern lässt.

Kooperation – was verstehen wir darunter?
Laut psychologischem Wörterbuch2 versteht man unter Kooperation eine »Form gesellschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen oder Institutionen, die sich durch bewusstes und planvolles erangehen bei der Zusammenarbeit sowie durch Prozesse der gegenseitigen Abstimmung über bestimmte Zielvorstellungen auszeichnet.« Das Thema Kooperation lässt sich dabei unter drei Perspektiven betrachten:

  • aus dem Blickwinkel des Individuums
  • aus dem Blickwinkel des Umfeldes
  • aus dem Blickwinkel der Organisationsstruktur
     

Individuelle Perspektive
Auf die Frage, ob der Mensch ein kooperatives Wesen ist, findet die aktuelle neurobiologische Forschung eine eindeutige Antwort: Ja! Einer der führenden Vertreter, Prof. Dr. Joachim Bauer, fasst die Befunde in seinem Bestseller »Prinzip Menschlichkeit«3 zusammen und kommt zum Schluss: »Wir sind nicht primär auf Egoismus und Konkurrenz eingestellt, sondern auf Kooperation und Resonanz. Das Gehirn belohnt gelungenes Miteinander durch Ausschüttung von Botenstoffen, die gute Gefühle und Gesundheit erzeugen«. Er sieht keinerlei neurobiologische Daten darüber, dass Aggression oder Egoismus etwas ist, zu dem Menschen primär motiviert sind oder nach dem wir von Natur aus streben: »Alle neurobiologische Evidenz deutet darauf hin, dass unsere Grundmotivationen Zuwendung und Gemeinschaft sind.«4

Diese These stützen auch die psychologischen Arbeiten von Prof. Dr. Alfried Längle5, der sich mit den grundlegenden Bedingungen menschlichen Verhaltens beschäftigt. Aus seiner Sicht gibt es vier bewegende Grundmotive: die Suche nach Sicherheit und Geborgenheit, die Suche nach Zuwendung und Nähe, die Sehnsucht nach Gesehen werden und fairer Behandlung; letztlich die Suche nach Erfüllung und Sinn.

Wenn wir diese grundlegenden Bedürfnisse nicht in Erfüllung bringen können, reagieren wir Menschen, so Längle, mit sog. Schutz- und Bewältigungsmustern. Diese Muster sind uns aus dem Alltag wohl vertraut:

  • Fluchtbewegungen wie davonlaufen, sich zurückziehen, sich distanzieren
  • Aktivismusformen wie kämpfen, rechtfertigen oder übermäßiges Leisten
  • Aggressionsformen wie Wut, Ärger, Empörung oder Sarkasmus
  • Totstellreaktionen wie Blockaden, Resignation, Leugnung oder Betäubungsversuche
     

Bauer erklärt dieses Verhalten aus neurobiologischer Sicht: »Unser Gehirn reagiert nicht nur bei körperlichem Schmerz mit einer Aktivierung seiner Schmerzzentren, sondern auch dann, wenn wir aus der Gemeinschaft ausgeschlossen, also von anderen nicht beachtet oder gar gedemütigt werden. Dies ist der Grund, warum Menschen nicht nur dann aggressiv reagieren, wenn ihnen körperlicher Schmerz zugefügt wird, sondern auch, wenn sie ausgegrenzt werden.«

Ob wir Menschen uns kooperativ verhalten, hängt von subjektiven Bedingungen wie unseren Werthaltungen, Einstellungen, Erwartungen und motivationalen Orientierungen ab und von der Qualität unserer (Arbeits-) Beziehungen. Wenn wir also kooperatives Verhalten fördern wollen, reicht die individuelle Reifung des Menschen nicht aus. Vielmehr braucht es auch eine veränderte Unternehmenskultur bzw. eine andere Art der Zusammenarbeit.

Kulturelle Perspektive
Wenn wir Menschen unsere Grundsehnsüchte nicht erfüllt bekommen, verweigern wir auch die Kooperation. Zu beobachten ist dann laut Sozialwissenschaftlerin Prof. Dr. Spieß die sog. Pseudokooperation6: »Sie gibt eine Gemeinsamkeit vor, die de facto nicht oder nicht mehr vorhanden ist. Es erfolgt ein Als ob-Handeln: Die Partner handeln so, als ob sie ein gemeinsames Anliegen hätten. Pseudokooperation bedeutet, dass bei Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus eine verzerrte Wahrnehmung der Situation in dem Sinne vorliegt, dass die Grundlagen für eine »echte« Kooperation nicht (mehr) gegeben sind.«

Der amerikanische Organisationsberater Edgar Schein7 sieht e inen Grund für e in solches Verhalten darin, dass wir heute vielfach (noch) Unternehmenskulturen erleben, die den »individuellen Wettbewerb zwischen den Organisationsmitgliedern als wünschenswert ansehen, als Weg, sein Talent zu zeigen. Teamarbeit wird dann als praktische Notwendigkeit gesehen, nicht als innerlich gewünschter Zustand.«

Somit gilt es, einen kulturellen Wandel einzuleiten, in dem bereichsübergreifende Zusammenarbeit gefördert und kooperatives Verhalten belohnt wird. Gerade Entlohnungsformen, die mehr die kollaborative Leistung anstatt der individuellen Leistung incentivieren, scheinen ein geeigneter Hebel zu sein. Darüber hinaus sind Führungskräfte gefordert, aktiv ein Vertrauensklima aufzubauen, Konflikten und Silodenken entgegenzuwirken und gezielt in ein gegenseitiges Verständnis der Aktivitäten anderer zu investieren.

Strukturelle Perspektive
Letztlich fördern und behindern auch strukturelle Aspekte kooperatives Zusammenspiel. Hierarchisch geprägte, starre Organisationsstrukturen mit einer Konzentration der Entscheidungsbefugnisse an der Unternehmensspitze fördern das Insel- und Konkurrenzdenken (Silodenken). Eine Lösung könnte hier die Einführung agiler Zusammenarbeit in und zwischen Organisationseinheiten sein. Viele Unternehmen
sind gerade dabei, mit herkömmlichen Mustern zu brechen und neue Formen der Zusammenarbeit auszutesten, die über das Schnittstellenmanagement zwischen den Silos hinausgehen.

Prof. Bruch berichtet in ihrem neuesten Artikel8 über ein beeindruckendes Beispiel, wie Kooperation auch strukturell gefördert werden kann. Am Beispiel von Porsche Motorsport beschreibt sie «Garagen», in denen die funktionale Aufteilung durch sogenannte Projektflure ersetzt wird. »In den Projektfluren sitzen die Mitarbeitenden zusammen, die aktuell an einem Projekt arbeiten. Ändern sich Prioritäten, werden die Projektflure wieder neu besetzt. Die daraus resultierende Vermischung von unterschiedlichen Expertisen und Sichtweisen erlaubt nicht nur eine schnelle und effiziente Lösungsfindung bei Problemen, sondern wirkt sich auch positiv auf die Innovationskraft aus. Garagen unterstützen den gemeinsamen Team-Fokus, kurze Wege und schnelle informelle Abstimmungen.«

 

(1) Vgl. Heike Bruch, Sandra Berenbold. Zurück zum Kern.
Sinnstiftende Führung in der Arbeitswelt 4.0.
In OrganisationsEntwicklung Nr. 1 I 2017
(2) Spieß, E. (2019). Kooperation. In M. A. Wirtz (Hrsg.),
Dorsch – Lexikon der Psychologie. Abgerufen am 27.03.2019,
von m.portal.hogrefe.com/dorsch/kooperation/
(3) Joachim Bauer. Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur
aus kooperieren. Hoffmann und Campe. Hamburg. 2007 (5. Auflage)
(4) Siehe: www.geo.de/natur/oekologie/
8542-rtkl-interview-das-prinzip-kooperation
(5) Vgl. Alfried Längle. Erfüllte Existenz. Faculatas Verlag. 2011
(6) Erika Spieß. Berufliche Werte, Formen der Kooperation
und Arbeitszufriedenheit. In: Zeitschrift für angewandte
Organisationspsychologie. 6 | 2000
(7) Edgar H. Schein. Angst und Sicherheit.
In OrganisationsEntwicklung Heft 3 | 2003
(8) Heike Bruch. Stefan Berger. Das Konzept Speed.
Sieben Leadership Prinzipien aus dem Porsche Motorsport.
In OrganisationsEntwicklung Nr. 3 I 2018

Ihr Trainer

Gerhard Herb
Geschäftsführer, Trainer und Coach

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