Management- und Organisationsberaterin
Schwerpunkt: Prozessberatung, Change Management & Kommunikation
m.scheuplein@mcsl.de | 08394 910 471
Reorganisationen oder – tiefgreifender – die Restrukturierungen stehen in allen Organisationsformen an. Die Gründe sind vielfältig: Kostengründe und strategische Neuausrichtung sind die schwerwiegendsten und umfassendsten. Kleiner, aber dafür häufiger an der Tagesordnung: Personalveränderungen durch Fluktuation oder Personalentscheidungen. Oder in Diskretion gehüllt als taktisch-betriebsrechtlicher Schachzug im Kündigungsprozess. Eine aktuell häufige Ursache ist auch die New Work-Bewegung, bei der unter anderem flachere Hierarchien und höhere Selbstorganisation angestrebt werden. In allen Fällen heißt es für die Mitarbeitenden, dass die Zusammensetzung der Bereiche sich tiefgehend verändert und damit auch die Dynamik in der Zusammenarbeit.
Oft geht das Management eine Reorganisation sachlich und nüchtern auf der formellen Seite an. Man orientiert sich am Greifbaren und passt Organigramme, Arbeitsverträge, Workflows und Titel an. Nicht selten wird schon auf der strukturell-prozessualen Ebene unterschätzt, was eine Reorganisation an administrativem Aufwand bedeutet. Doch die nicht-greifbaren, informellen Veränderungen, wie die Art und Weise der Führung, der Entscheidungsfindung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation, werden oft vernachlässigt oder gar nicht erst bedacht.
Umsichtige Führungskräfte wissen, dass solche Veränderungen von der gesamten Belegschaft viel fordern. Erstens sind sie hochdynamisch und zweitens kommen sie on top zum Tagesgeschäft, wo sie gewohnte Abläufe »stören«. Es ist Aufgabe der Führung, wieder Stabilität und Orientierung zu geben und vor allem den Fokus auf die Wertschöpfung zu halten.
Der Balanceakt Change Management
Im Kontext von Reorganisationen verändern sich der Aufbau und Ablauf von Organisationen. Aus Perspektive des Managements i.d. R. monatelang geplant, erleben Mitarbeitende im Gegensatz dazu oft, 30 wie sie ohne große Vorankündigung vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Eine Veränderung der Struktur bedeutet immer die Destabilisierung des Bekannten und damit eine hohe Verunsicherung, was sich in Kritik, Zurückhaltung und Skepsis äußert. Gute Führung bemüht sich daher um einen empathischen und dennoch wirksamen Change-Prozess. Die Kunst liegt im Balanceakt zwischen konsequenter Umsetzung, gepaart mit dem erforderlichen Fingerspitzengefühl in der Kommunikation. Das ist hochkomplex, da es zum einen viel ist und zum anderen eine hohe, unvorhersehbare Dynamik entwickeln kann.
Brücken bauen für besseres Verständnis
Die vielzitierte Trauerkurve eines Change-Prozesses ist richtig, hat aber auch einen dramatischen Touch. Eine gut begründete Reorganisation ist erfahrungsgemäß durchaus nachvollziehbar und wird auch von Mitarbeitenden mitgetragen – sogar bei harten Einschnitten. Die befürchtete Schockstarre im düsteren Tal der Tränen hält sich oft im Rahmen. Was jedoch nicht bedeutet, dass sich Führungskräfte und Mitarbeitende mit der Umsetzung und den Auswirkungen der Veränderung nicht schwertun. Denn trotz guter Change-Kommunikation auf der einen Seite und Akzeptanz des Changes auf der anderen Seite kommen erstmal viele Fragen auf, für die es nicht sofort eindeutige Antworten gibt. Die Lage wirkt oder ist unübersichtlich, was viele Menschen verunsichert. Diese akute Ungewissheit ist für viele nur schwer auszuhalten. Daher arbeitet ein ganzheitliches Change Management mit Interventionen, die mit dialogischen Formaten und Reflexion, z.B. durch Workshops, zu kollektivem Austausch, Verständnis und Vereinbarungen kommen. Erlernen neuer Verhaltensmuster kann so auf organisationaler Ebene stattfinden.
Ohne psychologische Sicherheit ist Veränderung nur schwer erreichbar
Rahmenfaktoren zu verändern, ist deutlich einfacher als menschliches Verhalten zu ändern. Verändern wir die Strukturen, verändern sich auch die Verhältnisse als Rahmen für Zusammenarbeit, Kommunikation, Führung und unser persönliches Erleben ebendieser Faktoren. Individuen und Teams finden sich also unweigerlich in einer Situation wieder, in der sie bewusst oder unbewusst die Wechselwirkungen zwischen der Formalstruktur und informellen Kultur und ihren eigenen Standpunkt neu austarieren müssen.
Diese Themen zu hinterfragen, zu diskutieren und neu auszuhandeln fordert uns viel ab. Es braucht einen geschützten Raum, in dem solche oft nur latenten, »soften« Punkte thematisiert und offen besprechbar gemacht werden können. An dieser Stelle empfiehlt es sich, den Prozess von einer möglichst außenstehenden Person moderieren zu lassen, die die erforderliche Kompetenz im Umgang mit dynamischen und auch konfliktgeladenen Gruppensettings hat. Es geht nicht darum, Menschen zu verändern, sondern zu reflektieren, wie sich formelle Veränderung im Verhalten von Personen und Teams bemerkbar macht, und was geeignete Anpassungsstrategien sein können. Auf einer Metaebene über das zu sprechen, was wir jeden Tag tun – oder nicht mehr tun sollen – und wie es sich auf unser Erleben auswirkt, erfordert einen Rahmen, in dem wir uns über unsere Rolle hinaus als Mensch zeigen können. Vor allem im Business-Kontext ist es immer noch ungewohnt, uns tiefergehend über uns persönlich mitzuteilen. Offenheit und die Bereitschaft, auch über subjektive Wahrnehmung, Befinden und Verhalten in den Austausch zu gehen, sind keine Selbstläufer. Wir sind mit verunsichernden Gefühlen wie Angst, Zweifel, Bedenken, Skepsis konfrontiert und tun uns häufig schwer, sie zur Sprache zu bringen.
Neben Methodenkenntnissen und Moderationskompetenz ist Mut gefragt, um sich mit Teams abseits der Sachebene auf der Beziehungsebene zu begegnen. Ohne psychologische Sicherheit ist dies nicht möglich. Ist dies jedoch gegeben, kommt man an die (Schmerz-)Punkte, die oft auch als Widerstände wahrgenommen werden. Diese bewusst zu besprechen und damit anzuerkennen, öffnet neue Handlungsspielräume. Es macht einen Unterschied im Change-Prozess, der Struktur-Veränderungen ganzheitlich und nachhaltig wirksam werden lässt.
Management- und Organisationsberaterin
Schwerpunkt: Prozessberatung, Change Management & Kommunikation
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Teil I: 24.02.2025–25.02.2025
Teil II: 27.03.2025–28.03.2025
2 x 2 Tage Präsenz
In einer zunehmend agilen Arbeitswelt mit flachen Hierarchien sind kooperative Lösungen in der Teamführung und Zusammenarbeit gefragt ...
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Wir bieten von diesem Seminar 3 weitere Durchführungen
in je 2 Teilen
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Teil I: 31.03.2025–01.04.2025
Teil II: 05.05.2025–06.05.2025
Teil I: 05.06.2025–06.06.2025
Teil II: 14.07.2025–15.07.2025
Teil I: 06.10.2025–07.10.2025
Teil II: 10.11.2025–11.11.2025
18.11.2024–20.11.2024
3 Tage Präsenz
Modernes Arbeiten erfordert starken Fokus auf Teamleistung und Teamkultur. Das Bewusstsein für Dynamiken in Gruppen und die Fähigkeit, Unterschiede und Vielfalt konstruktiv zu integrieren, sind ...
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05.02.2025–07.02.2025
21.05.2025–23.05.2025
17.11.2025–19.11.2025
Präsenzmodul I: 22.05.2025–23.05.2025
Onlinemodul I: 06.06.2025
Onlinemodul II: 18.07.2025
Präsenzmodul II: 30.07.2025–31.07.2025
2 x 1,5 Tage Präsenz + 2 Onlinemodule à 3 Stunden
Das Lautracher Young Professionals Programm wendet sich an junge, gut ausgebildete Mitarbeiter:innen, die ein hohes Maß an Engagement zeigen und ...
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in je 4 Teilen
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Präsenzmodul I: 13.11.2025–14.11.2025
Onlinemodul I: 12.12.2025
Onlinemodul II: 09.01.2026
Präsenzmodul II: 22.01.2026–23.01.2026
19.03.2025–21.03.2025
2,5 Tage Präsenz + 3 Stunden online
Führen bedeutet, Veränderungen zu initiieren und umzusetzen. Sei es die Neugestaltung von Prozessen oder die Einführung neuer Technologien im Unternehmen ...
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27.10.2025–29.10.2025
28.07.2025–29.07.2025
2 Tage Präsenz + 3 Stunden online
Häufig erleben Mitarbeitende Veränderungsprojekte ähnlich bedrohlich wie persönliche Krisen – und reagieren entsprechend mit »Schock«, Ablehnung und Widerstand ...
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27.11.2025–28.11.2025
07.05.2025–09.05.2025
3 Tage Präsenz + 3 Stunden online
In Unternehmen treffen verschiedene Persönlichkeiten, Arbeitsweisen und auch Interessen aufeinander. Zwischenmenschliche Konflikte sind unvermeidbar und im Berufsleben allgegenwärtig ...
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22.09.2025–24.09.2025
19.05.2025–21.05.2025
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Haben Sie als Führungskraft schon erlebt, dass trotz vieler guter Worte und guten Willens der Beteiligten Entscheidungen in Unternehmen nicht umgesetzt werden? ...
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10.11.2025–12.11.2025
21.07.2025–23.07.2025
3 Tage Präsenz + 3 Stunden online
In immer mehr erfolgreichen Unternehmen begegnet uns eine neue Art der Führung. Diese basiert auf einem Führungsmodell, das unter dem Begriff ...
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17.11.2025–19.11.2025