Führungsstrukturen und -systeme: die Orientierungskrise in klassisch hierarchischen Führungsstrukturen

Die Koordination unterschiedlicher Fachexpertisen in funktionsübergreifenden Entscheidungs-prozessen ist zu einer Überlebensfrage für Unternehmen geworden. Organisationales Lernen ersetzt zunehmend autoritäre Planungs- und Zielsysteme. Abgeleitet davon ist die Kooperationsfähigkeit an der Unternehmensspitze einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Leistungs- und Innovationsfähigkeit des Gesamtunternehmens.

Im Zentrum stehen daher Qualitäten, die ein Managementteam braucht, um erfolgreich zu sein:

  • Werthaltungen
  • Fähigkeiten und Fertigkeiten
  • Wissen und Erfahrungen
  • überzeugendes Auftreten
  • kollektives Bewusstsein und aufmerksames Zusammenwirken
     

Andererseits entstehen durch Willenszentrierung unvermeidliche Machtungleichgewichte mit allen „ärgerlichen“ Begleiterscheinungen: von sozialer Ungerechtigkeit, Statusunterschiede, Prestigeduelle bis hin zu unterschiedlichen Zugängen zu Ressourcen.

Mit starken Führungsstrukturen den Rahmen neu setzen

Unsere Organisationsberatung bei Führungsstrukturen und -systeme fokussiert die Wirkungsmechanismen zwischen der Führungsstruktur als Unternehmensorgan und den zentralen Entscheidungsprozessen im Unternehmen. Die Führungsstruktur setzt die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich das Management bewegen kann (Führungssystem) und bestimmt somit die grundsätzlichen Möglichkeiten für ein erfolgreiches Agieren.

Zentrale Fragestellungen zur Analyse des Führungssystems sind:

  • Wie sehen unsere Top down- und Bottom up-Prozesse in unserem Unternehmen zur Festlegung und Abstimmung der strategischen Ziele zwischen dem Gesamtunternehmen und den jeweiligen Organisationseinheiten aus?
  • Wie sind die Ziele der jeweiligen Bereiche und Abteilungen, insbesondere auf Ebene der Produkte und Dienstleistungen, Länder, Regionen, Funktionen, Kundengruppen usw. aufeinander abgestimmt?
  • Wie werden diese Ziele überprüft und gemessen (Review)?
     

Mit Blick auf diese Fragestellungen wird schnell deutlich, dass jede Organisationseinheit in Bezug auf Führung und Steuerung ihre besondere Herausforderung hat. Mit jeder geplanten Veränderung der bestehenden Organisationsarchitektur bedarf es eines kontinuierlichen Ausbalancierens von Widersprüchen zu dem bisherigen Idealbild von Führung, dem „So wie es sein soll“-Führungssystem.
 

In organisationalen Entscheidungsprozessen der Entfremdung entgegenwirken

Mit Einführung von Matrixstrukturen ändern sich Verantwortungs- und Machtverhältnisse grundlegend. Neue Entscheidungsprozesse, zumeist in Form von Executive Boards, werden als hinderlich, oftmals als geschäftsschädigend erachtet, da sie die routinierte, eingespielte Schnelligkeit und Flexibilität im höchsten Maße behindern. Daher sind vergemeinschaftete Regelungen von Entscheidungsstrukturen und kaskadierte Kompetenzrichtlinien ein fortwährender Dauerstreitpunkt im Management. In der heutigen VUCA-Welt kann Führung kaum mehr im Alleingang stattfinden. Dennoch »lieben« Führungskräfte pragmatische Lösungen.
 

Entwicklungsschwerpunkte für das Führungssystem

In einem ersten Schritt geht es immer um Bestandsaufnahme und Analyse des bisherigen Führungssystems mit Erarbeitung von schnellwirksamen Maßnahmen zur Stabilisierung des unternehmerischen Handelns im Sinne einer klaren Richtung:

  • Überprüfung und Anpassung des strategischen Managementprozesses
  • Überprüfung und Festlegung der Entscheidungsstruktur und ihrer Spielregeln
  • Evaluierung und Adaptierung von Ziel- und Anreizsystemen                                                                                                   
  • Analyse der Nachfolgesituation mit Planung von Übergangsszenarien
     

In einem möglichen zweiten Schritt gilt es, die Fähigkeit im Managementteam zur abgestimmten Machtausübung, transparenten Aufklärungsarbeit und einvernehmlichen Konsensbildung weiter zu schärfen.

Wenn Du alles im Griff hast, bist Du nicht schnell genug.

(Mario Andretti)

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