Führungskulturentwicklung

Das MCSL wird von Kunden häufig für Führungskräftetrainings angefragt. Oft steht der Bedarf an wirkungsvollen Führungswerkzeugen im Mittelpunkt. Führungskräfte sollen lernen, effektiv(er) zu führen, gut zu kommunizieren, konstruktiv mit Konflikten umzugehen und produktiv mit dem Team zusammenzuarbeiten.

Führung benötigt nicht nur konkrete Instrumente, Tools und Methoden zur Umsetzung, sondern auch eine passende Haltung. Dies erfordert persönliche Reflexion. Es geht um die Auseinandersetzung mit Aspekten, die das eigene Verständnis von Führung prägen und das Handeln als Führungskraft wesentlich beeinflussen, z.B. meine Rolle als Führungskraft. Auf organisationaler Ebene muss die »Führungskultur« in den Blick genommen werden.

Führung ganzheitlich denken

Unter »Kultur« versteht man im Allgemeinen eine weit über das Individuum hinausreichende Mischung von Regeln, Normen, kollektiv gültigen Werten und Restriktionen. In Bezug auf die »Führungskultur« bedeutet dies, dass es in einem Unternehmen bestimmte Handlungs- 23 maximen und Wertvorstellungen gibt, von denen sich Führungskräfte bei ihrer Führungsarbeit leiten lassen. Folgt man diesem Verständnis, wird deutlich, dass Führung im Gesamtkontext des Unternehmens betrachtet werden muss. Die Führungskräfte müssen zwingend in den Prozess der Führungskulturentwicklung in der Organisation einbezogen werden. Um die Kultur eines Unternehmens von innen heraus zu verändern und zu etablieren, bietet sich eine »systemische« Herangehensweise an. Dieser Ansatz berücksichtigt die Komplexität und Dynamik von Führungskulturen und wirkt ganzheitlich. Da die unterschiedlichen Einflussfaktoren in der Organisation berücksichtigt werden, haben die Veränderungen einen tiefgreifenden und organisationsdurchdringenden Effekt.

Das System einer Organisation

»System« bedeutet in diesem Zusammenhang das komplexe Gebilde aus Strukturen, Prozessen und den Menschen der Organisation. Als Prozessbegleiterinnen sehen wir unsere Aufgabe darin, Klarheit in diesem System zu schaffen und neue Perspektiven zu eröffnen. Gemeinsam mit den zu beteiligenden Personen werden Fragen nach der Zusammenarbeit in Teams, die Bedeutung von wirksamer Führung und effektiver Kommunikation sowie die Ressourcen im Unternehmen und die »blinden Flecken« geklärt. Wir sehen uns in der Rolle als Impuls- und Wegbegleiterinnen. Wir stellen einen Raum zur Verfügung, in dem Reflexion stattfindet – individuell, in den Teams und in der Organisation. Wir sorgen dafür, dass Ausprobieren, Experimentieren und damit Lernen möglich ist und wir schaffen einen Rahmen, um zwischen dem oberen Management, den Führungskräften und den Mitarbeitenden einen Dialog entstehen zu lassen.

Metaphorisch gesprochen versuchen wir nicht, den Kunden auf den Mount Everest zu tragen. Wir unterstützen vielmehr dabei, den Berg selbstständig und aus eigener Kraft zu besteigen. Hierzu gehört es, die passende Route zu wählen, sich den Herausforderungen und den dafür im System schon vorhandenen Ressourcen bewusst zu werden. Und sich notwendige Kompetenzen anzueignen, um das gewählte Ziel zu erreichen.

Führungskulturentwicklung anhand eines Praxisbeispiels

Ein mittelständisches Unternehmen aus dem Rechts- und Finanzsektor kam vor zwei Jahren auf uns zu. Der Erfolg dieses Unternehmens beruht maßgeblich auf einer hohen Beratungsqualität, einem umfangreichen Spezialistenwissen und einem modernen Prozessmanagement. Das obere Management sah große Herausforderungen auf das Unternehmen zukommen: die Digitalisierung, einen Generationswechsel und den Fachkräftemangel. Um weiterhin erfolgreich zu bleiben, beschäftigte man sich mit vielfältigen Aspekten, wie der Attraktivität des Unternehmens für neue Mitarbeitende, Mitarbeiterbindung und der Gestaltung eines Arbeitsumfeldes, das für jüngere wie auch für ältere Mitarbeitende attraktiv ist, interessante Entwicklungsperspektiven bietet und in dem sich beide Generationen zu Hause fühlen. Um dem Leistungsanspruch weiter gerecht zu werden, wollte das obere Management das Thema »Führung « stärker in den Fokus rücken.

Auch die Organisation voranbringen

Für das Unternehmen ist die Leistungsfähigkeit seiner Teams die wichtigste Ressource. Sie bestimmt maßgeblich die Qualität, die Kundenzufriedenheit und die Produktivität des Unternehmens. Um optimal arbeiten zu können, benötigen die Expertinnen und Experten ein hohes Maß an Autonomie und Freiheit in ihren Kundenprojekten. Auch die Nähe zur Klientel und das dadurch erworbene Vertrauenskapital werden in der informellen Rangordnung des Unternehmens höher gewichtet als formale Führungserwartungen. Diese Rahmenbedingungen haben klare Auswirkungen auf die Art und Weise, wie geführt werden soll.

Die Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, die Expertinnen und Experten für übergeordnete Ziele des Unternehmens und zum gemeinsamen Wissensaustausch zu motivieren. Die Notwendigkeit der eigenen kontinuierlichen Organisationsentwicklung und des gemeinsamen Lernens sollten erkannt werden – was vordergründig in Konkurrenz zur individuellen Autonomie stand.

Im Hinblick auf die genannten Zielsetzungen wurde eine integrierte Führungskräfteentwicklung auf Basis des Modells der geteilten Führung (»Distributed« bzw. »Shared Leadership«) aufgesetzt. Unserer Erfahrung nach unterliegen transformierende Lern- und Entwicklungsprozesse einem hochdynamischen Prozess. Es wird bei »laufendem Motor« gearbeitet und gelernt. Die wesentlichen Erkenntnisse werden zumeist im Projektverlauf gewonnen. Erst jetzt können Veränderungsziele aus der Situation heraus genauer definiert werden. Ein iteratives Projektvorgehen entsteht.

Projektvorgehen im Detail

Eine Kombination aus Workshops und Trainings wurden durchgeführt, in denen der Organisationsentwicklungsprozess systematisiert und begleitet wurde. Zur Anwendung kamen Methoden aus der systemischen Beratung, des Action Learnings und der Gruppendynamik. In der ersten Phase lag der Fokus auf dem oberen und mittleren Management. Gemeinsam wurde definiert, was Führung im Unternehmen leisten kann und soll. Ein gemeinsames Führungsverständnis wurde formuliert und die Rolle der Führungskräfte daraus abgeleitet.

Anschließend wurden gezielt Führungsinstrumente eingeführt, wie das Modell des »situativen Führens « und die Rückmeldung durch konstruktives Feedback. Besonders Letzteres spielt eine zentrale Rolle für den Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. Eine kontinuierliche Reflexion und Evaluation der Anwendung der einzelnen Instrumente im Arbeitsalltag fand regelmäßig im Kreis der Führungskräfte statt. Die zweite Phase bezog das untere Management in den Prozess ein. Zunächst wurde ein gemeinsames Verständnis der Führungsverantwortung des unteren Managements entwickelt und eine Kommunikationskultur verabschiedet, die dann den Mitarbeitenden präsentiert wurde.

Zuletzt erarbeitete das gesamte Management-Team ein neues Leitbild für das Unternehmen. In einem Workshop wurden mithilfe handlungsorientierter Methoden unter anderem Fragen nach der Grundüberzeugung der Teilnehmenden beleuchtet: Warum und wozu tun wir das, was wir tun? Wie setzen wir unsere Überzeugungen in Strukturen und Prozesse im Unternehmen um? Des Weiteren wurde definiert, was effektive Zusammenarbeit im Unternehmen bedeutet und welche Aspekte des Selbstverständnisses gestärkt werden müssen, um den bevorstehenden Veränderungen, Einflüssen und Herausforderungen wirksam begegnen zu können. Dies beinhaltete auch die Möglichkeit des Loslassens von Faktoren, um Platz für neue Entwicklungen zu schaffen.

Wegweiser für die Zukunft

Die Entwicklung des Leitbildes ist noch in Arbeit. Um den Begleitprozess abzuschließen, wurde dem Führungsteam eine letzte Frage gestellt: Was brauchen die Mitarbeitenden von den Führungskräften, damit die formulierte Vision erreicht werden kann? Neben klaren Strukturen und Zuständigkeiten, Freiraum für Entwicklung und Stärkenorientierung war sich das Management-Team vor allem über einen zentralen Punkt einig: ihre Vorbildfunktion. Die Führungskräfte müssen das Leitbild und die Werte den Mitarbeitenden vorleben. Die hier geschilderte Vorgehensweise mit den verschiedenen Prozessschritten bewährt sich dadurch, dass das gesamte Management des Unternehmens involviert war und alle den Prozess gemeinsam durchliefen. Das Wir-Gefühl der Führungsmannschaft wurde gestärkt und alle Führungskräfte haben ein gemeinsames Verständnis ihrer Rolle und ihrer Verantwortung entwickelt. Gegenseitige Erwartungen wurden transparenter und das gemeinsame, für alle verbindliche Zielbild ist klarer geworden. Die wichtigste Erkenntnis für alle Beteiligten am Ende des Prozesses war, dass Entwicklung unbedingt von innen nach außen erfolgen muss. Nur so können sich die Führungskräfte mit ihrem Unternehmen identifizieren und gemeinsam weiter dafür sorgen, als Unternehmen erfolgreich zu bleiben!

Im nächsten Schritt müssen nun die Mitarbeitenden mitgenommen werden. An der Stelle ist es Zeit, dass die Führungskräfte den Entwicklungsprozess selbst in die Hand nehmen.