In globalisierten Märkten erhöht sich auf alle beteiligten Unternehmen der Druck zur Veränderung, zur Erhöhung der Dynamik und zur »kreativen Wendigkeit«. Auf Unternehmen, die in diesen »enger« werdenden Märkten konkurrieren müssen, kommen deshalb einschneidende »Reformen« verbunden mit erheblichen organisatorischen Veränderungen zu. Das »Management des Wandels« ist und bleibt Kernaufgabe des Topmanagements. Das Personalmanagement kann bei entsprechendem Selbstverständnis und bei entsprechender Kompetenz einen maßgeblichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg solcher Changeprojekte leisten. Es versteht sich dabei als Partner des Topmanagements und der Organisations- und IT-Experten in wichtigen Unternehmensprojekten wie z. B. Expansion, Merger, Einführung neuer Produkte und/oder der Veränderung von Produktions- oder Vertriebsstrukturen.

Was kennzeichnet Changeprojekte?
Alle wesentlichen größeren Veränderungen lassen sich nicht exakt planen und unterliegen damit erheblichen Risiken in ihren Umsetzungserfolgen. Der angestrebte Zustand kann häufig nur in Umrissen festgelegt werden. Die Details bleiben zwangsläufig offen, da der genaue Weg meist erst im Gehen er- bzw. gefunden wird. Darüber hinaus gibt es auch zahlreiche Korrekturschleifen, weil ursprünglich getroffene Entscheidungen oftmals wieder zurückgenommen werden müssen. Da diesem Dilemma nach aller Erfahrung nicht zu entkommen ist, braucht es für den Erfolg von Veränderungen zum einen die Erkenntnis über diese Gesetzmäßigkeiten, damit die Leitfiguren nicht nervös werden und zum anderen einen langen Atem aller Beteiligter. Die Energie der meisten von Veränderungen betroffenen Menschen ist aber zunächst darauf gerichtet, die bisherigen Routinen aufrecht zu erhalten. Nur wenn Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung kommt und eine »verlockende Aussicht«, also ein positiv besetztes Bild der Zukunft kreiert werden kann, entsteht Veränderungsenergie.

Hier ist das Können des Personalmanagements von großem Nutzen. Ein von »Personal« initiiertes und gesteuertes unternehmensinternes Kommunikationskonzept kann dazu beitragen, dass alle (beteiligten) Mitarbeiter verstehen, was passiert, warum und wann. Es ermöglicht, dass sie die Veränderungen ihrer individuellen Rolle akzeptieren und befürworten und aktiv dafür sorgen, dass die Umstrukturierung den in sie gesetzten Hoffnungen und Erwartungen entspricht. Veränderung heißt auch immer Veränderung in den Führungsverhältnissen. Sei es, dass Positionen neu zu besetzen sind oder bleibende Positionen sich von den Anforderungen her verändern oder auch, dass von den Führungskräften ein verändertes Rollenverständnis und/oder alltägliches Führungsverhalten gefordert wird. Auch hierzu leistet das Personalmanagement einen wichtigen Beitrag, indem es folgende Aufgaben erledigt:

• Erstellen von Personalkapazitätsplanungen
• Erstellen von Anforderungsprofilen an neue bzw. veränderte Funktionen
• Sicherstellen der Besetzungs- und Durchführungsgüte mittels Mitarbeiter- und Management Audits
• Begleiten der notwendigen personellen Umsetzungen mit dem Ziel der optimalen Besetzung von Schlüsselpositionen
• Durchführen und Begleiten hieraus resultierender Recruitings, Neube-setzungs- und/oder Outplacement-Maßnahmen.
   

Vor allem von den aktiv am Veränderungsprozess beteiligten Führungskräften ist aufgrund der Komplexität und Dynamik solcher Prozesse ein hohes Maß an Selbstreflexion gefordert. Hierbei können Personalentwickler ebenfalls einen substantiellen Beitrag leisten, indem sie als persönlicher Ansprechpartner oder Coach von Schlüsselkräften dienen bzw. entsprechende begleitende externe Maßnahmen (Coaching, Supervision, Qualifizierung) organisieren. In groß angelegten Changeprojekten ist aufgrund der Nichtplanbarkeit von allen Beteiligten, speziell aber von den Leitungsfunktionen bzw. unterstützenden internen und externen Beratern, ein hohes Maß an Prozesssicherheit gefordert. Das Personalmanagement kann hierzu bei entsprechender Ausbildung und Akzeptanz dringend notwendiges Know-how zur Verfügung stellen – ob als kompetenter Moderator von Problemlösungsprozessen, als Experte für Projektmanagement oder als Mediator in Konfliktfällen. Im Nachgang von Changeprojekten geht es häufig darum, neu zusammengewürfelte Teams wieder »arbeitsfähig« zu machen, genauso wie in neue Funktionen gekommene Mitarbeiter bzw. Führungskräfte weiter zu qualifizieren. Das sind klassische Themen des Personalmanagements. Hier geht es einerseits um die Konzeption und Durchführung von Teambildungs- bzw. Teamentwicklungsmaßnahmen und andererseits um die Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen zu sozialen, methodischen oder Führungskompetenzen.

Zusammenfassung
In diesem Beitrag soll aufgezeigt werden, dass das Personalmanagement einen essentiellen Beitrag zum Erfolg großer Changeprojekte leisten kann. Die Voraussetzung dafür ist, dass sich der Personalbereich von seinem Selbstverständnis her als strategischer Partner des Topmanagements versteht und die notwendige Kompetenz mitbringt, in Changeprojekten personalwirtschaftlich und als Prozessbegleiter einen nachhaltigen Beitrag zu leisten. Dieser Beitrag ist umso wichtiger, je klarer man sich macht, dass die meisten Changeprojekte auch oder gerade an der mangelnden Berücksichtigung der sogenannten »soft facts« scheitern. Fehlbesetzungen, mangelnde Überzeugungsarbeit, Einstellungsveränderung oder Veränderungsresistenz sowie Verunsicherung, Angst oder Konkurrenzdenken bringen viele Veränderungsprojekte zum Scheitern. Diesen Faktoren kann aber durch ein frühzeitig eingebundenes, konzeptionell handelndes und kompetentes Personalmanagement erfolgreich entgegen gesetzt werden.

Literatur zum Thema Change Management:

• Dr. Walter Jochmann, Petra Schubert: Human Resources Management im Wandel. 2000. Kienbaum Management Consultants (unv. Manuskript)
• Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management. 1994. Campus Verlag