Sinnausrichtung in Organisationen
Viele Menschen erleben heute ihren Arbeitsplatz als sinnentfremdet und desillusionierend. Doch was tun, wenn organisationale Beratungsrezepte bis an die Grenzen ausgereizt sind und sich dennoch keine stimmigen Lösungen in den Organisationen einstellen? Was tun, wenn eine neue Orientierung gebraucht wird – keine Utopien, sondern ein ganz konkreter Weg, um Organisationen zu einer höheren Bewusstseinsstufe zu führen? Denn zunehmend rückt in unseren Unternehmen die Frage nach der Sinnhaftigkeit von Organisationen in den Vordergrund. Selbst das Leben an der Spitze der Pyramide birgt für viele Führungskräfte ein tiefes Gefühl innerer Leere.

Wege zu sinnorientierten Organisationen
Dem Wiener Neurologen Viktor Frankl verdanken wir die Erkenntnis, dass Menschen auf das Finden von Sinn ausgerichtet sind. Wir wollen verstehen, was wir tun und den Zusammenhang kennen, in welchem unsere Handlungen und wir stehen. Es stellt sich also die Frage, wie eine Unternehmenskultur gestaltet sein muss, damit die dort tätigen Menschen ihr Tun als sinnerfüllt erleben. Da wir wissen, welchen enormen Einfluss die Vorbildwirkung von Chefs für die Kultur des Unternehmens hat, könnte man zum Schluss kommen, es braucht »nur« ein neues Verhalten von Leadership, damit sich die Dinge zum Besseren wenden. Untersuchungen zeigen uns aber, dass auch strukturelle Änderungen notwendig sind, damit Menschen erfüllter arbeiten können.
Der ehemalige McKinsey Berater Frederic Laloux¹ hat zu diesem Thema ein faszinierendes Buch geschrieben. Eine Arbeit, die weniger durch ihr theoretisches Konzept besticht, sondern vielmehr durch die vorgestellten Erfolgsbeispiele aus der Unternehmenspraxis. Laloux beschreibt Unternehmen verschiedenster Branchen und G rößen (z.B. PATAGONIA Funktionsbekleidung, die Kliniken Heiligenfeld oder das französische metallverarbeitende Unternehmen FAVI), die über unterschiedliche Wege zu ähnlich sinnstiftenden Strukturen und zu einem ähnlich sinnorientierten Verständnis des Wirtschaftens und der Mitarbeiterführung gekommen sind.
In seinen Untersuchungen zeigen sich übergreifende Schlüsselmerkmale. Laloux spricht in diesem Zusammenhang von »drei Durchbrüchen«, die eine neue Form der Organisationsführung zutage bringen, einhergehend mit der Etablierung einer neuen »Bewusstseinsstufe«. Das erste Merkmal ist Selbstführung: Die Arbeit wird in selbstverantwortlichen Teams organisiert. Als zweites ist in diesen Unternehmen Raum für die Suche nach Ganzheit: Die Mitarbeiter werden als Menschen in ihrer Ganzheit gesehen, mit persönlichen, professionellen und spirituellen Bedürfnissen. Daraus entstehen neue Formen der Mitarbeiterführung und Konfliktbewältigung. Der dritte Durchbruch besteht darin, dass diese Organisationen auf den sogenannten evolutionären Sinn hören. Unternehmen werden dabei nicht (mehr) als Profitmaschinen gesehen, sondern als lebendige Systeme, die einen substantiellen Beitrag zum Wohle des Ganzen leisten wollen.
Damit gewinnen sie einen Sinnkontext, hinter dem sich Menschen versammeln können, die die Werte des Unternehmens teilen. Ähnliche Ergebnisse zeigen sich in den ersten Untersuchungen zu »agilen Organisationen«². Auch agile Ansätze setzen auf veränderte Organisationsprinzipien und Managementpraktiken und versuchen so, die heute in Unternehmen erforderliche Flexibilität und Robustheit zu gewährleisten. Es geht darum, die Trennung von Entscheiden und Ausführen, von Planen und Umsetzen aufzulösen. Die hierzu notwendige agile Führung beruht auch auf den zentralen Werten Sinn, Vertrauen und Verantwortung.

Merkmale evolutionärer Strukturen
Welche Merkmale weisen diese zukunftsorientierenden Formen von Organisation und Führung auf? Obwohl es sich um Organisationsformen handelt, in denen die klassische Hierarchie, vor allem in Form des Mittelmanagements sehr an Bedeutung verliert, geht es nicht um eine Form von Egalität, wo alle Entscheidungen durch unbedingten Konsens getroffen werden und damit allzu oft eben nichts entschieden wird, sondern um Formen der Selbstorganisation, in denen Führungsautorität aus der Anwendung von vereinbarten kollektiven Prinzipien abgeleitet wird. Laloux spricht in diesem Zusammenhang von evolutionären Organisationen. Auszugsweise seien hier einige der zentralen Strukturen, Praktiken und Prozesse dargestellt:

Selbstführung
Die Managementaufgaben werden in selbstorganisierten Expertenteams verteilt. Das Team selbst bestimmt die Strategie und Ausrichtung, setzt Prioritäten, analysiert Probleme, bewertet Arbeitsleistungen und trifft Entscheidungen. Unterstützt wird das Team durch Fortbildung, Beratung und Methoden. Weil es keine Hierarchien gibt, öffnet sich der Raum für natürliche, spontane Hierarchien – flexible Hierarchien, die auf Anerkennung, Einfluss und Fertigkeiten basieren.
In Organisationen, in denen Teams die natürliche Einheit darstellen, bietet Holakratie – eine Art Betriebssystem für Organisationen – einen stabilen Prozess, um Rollen zu definieren und Entwicklungen zu fördern. Eines der Kernelemente der Holakratie ist die Trennung von Rolle und Identität, um die Verschmelzung der Menschen mit ihrer Stellenbezeichnung aufzulösen.
Evolutionäre Organisationen benötigen als Fundament bestimmte Kulturmerkmale und Werte wie Vertrauen, Selbstverantwortung, Gleichwertigkeit, Lernen, Feedback, kooperatives Miteinander statt Egoverhalten und Wille zum Mitgestalten.

Ganzheitliche Praktiken
In evolutionären Organisationen wird versucht, den Menschen mit all seine Grundbedürfnissen zu sehen und ihm gerecht zu werden. Dazu tragen sichere und offene Arbeitsumgebungen genauso bei wie Räume zur Reflexion, alternative Besprechungsformen, soziales oder ökologisches Engagement sowie alternative Personalprozesse (z. B. Verzicht auf Stellenbeschreibungen, Arbeitszeitflexibilität, Verzicht auf Leistungsbeurteilung).
Besonderes Augenmerk liegt in evolutionären Organisationen auf der Konfliktlösungsfähigkeit der Beteiligten. Ein hoher Selbstorganisationsgrad benötigt Fertigkeiten und Prozesse, um mit Reife und Würde Meinungsverschiedenheiten zu klären.
Evolutionärer SinnEvolutionäre Organisationen erarbeiten sich ein stimmiges Verständnis der Einzigartigkeit der Gesamtorganisation³, fördern das Denken in Gesamtsystemen und die Mitgestaltung auf allen Ebenen der Organisation. Die Idee dahinter ist, dass die Energien einzelner Menschen sich steigern, wenn sie sich mit einem Sinn verbinden können, der größer ist als sie selbst. Bei der Erarbeitung der evolutionären Sinnperspektive eines Unternehmens geht es weniger darum, ein Leitbild zu entwickeln, was das Unternehmen sein soll oder tun soll, sondern herauszudestillieren, was die Organisation sein will. Also den einzigartigen Sinn der Organisation zu spüren, den sie in der Welt zum Ausdruck bringen will. Wie sagte es der Komponist Franz Schubert so treffend: »Ich bin für nichts als das Komponieren auf die Welt gekommen!«

Zukunftsmusik?
Viele der hier kurz angesprochenen Praktiken und Prozesse klingen vielleicht utopisch, denn der Großteil unserer heutigen Organisation funktioniert eher noch nach den klassischen Organisationsprinzipien wie Hierarchie, ausgefeilten Arbeitsanweisungen sowie Planung und Kontrolle. Dennoch zeigt die Untersuchung von Laloux, dass sich in allen Wirtschaftszweigen neue Organisationsmodelle etablieren, die dem Einzelnen ein sinnerfüllteres Arbeiten ermöglichen und den Anforderungen unserer Zeit nach Agilität entsprechen.

(1) Frederic Laloux: Reinventing Organizations, München 2014
(2) Vgl. Kerry Freitag, Matthias Freitag: Was versteht man unter agiler Führung?
OrganisationsEntwicklung, Nr. 2 | 2016
(3) Vgl. auch: Kathelijne Drenth: Vom Silo zum Ganzen. OrganisationsEntwicklung, Nr. 1 | 2016