Ein Blick auf das Delegationsgespräch aus der Perspektive der Verhandlungstheorie
Erhard S., erfahrene Führungskraft bei einem Unternehmen in der Automobilbranche, bittet seinen Mitarbeiter Frank K. in sein Büro und sagt: »Frank, ich wollte mit dir mal über die Tuckerbolzen beim neuen EX 2 reden. Ich weiß, das ist eine lästige Aufgabe, aber da müsste jemand die Federführung übernehmen.« Frank antwortet: »Ja, vielleicht kann das der Kollege Maier machen.« Darauf Erhard: »Also, ehrlich gesagt, ich hatte eher an dich gedacht.« Frank: »Wieso ausgerechnet ich? Ich habe schon so viel um die Ohren, das kann doch ein anderer machen.« Darauf Erhard: »Wir können dich sicher bei anderen Projekten entlasten.« Frank: »Es würde doch viel zu lange dauern, einen Kollegen in meine Projekte einzuarbeiten. Nimm für die Tuckerbolzen doch gleich einen anderen, der freie Kapazitäten hat.« Erhard: »An welchen Projekten arbeitest du denn aktuell?« Frank: »Na, am Stoßfänger des FX 3 und an der Windlaufblende.« Erhard: »Und das bindet deine volle Kapazität?« Frank (schon deutlich gereizt): »Also, seit ihr die Leasingkräfte nach Hause geschickt habt, müssen wir hier alles selber machen. Da brauche ich mir nicht vorhalten zu lassen, ich hätte nichts zu tun.« Erhard (nun ebenfalls schon deutlich gereizt): »Das ist alles nur eine Frage der guten Organisation! Sag mir doch einmal genauer, wie viel Kapazität du aktuell in deine Projekte steckst!« Frank: »Wenn du es für nötig hältst, werde ich dir sogar eine schriftliche Auflistung erstellen.« Erhard: »Ja, mach das. Und dann sehen wir uns morgen um 9.00 Uhr wieder.« ...

Diese Praxisszene aus einem Lautracher Gesprächs- und Verhandlungstraining ist, was ihre Dynamik und vor allem das Ergebnis betrifft, kein Einzelfall. Führungskräfte möchten eine Aufgabe delegieren und enden bereits nach wenigen Wortwechseln in einem Konflikt, der zu eskalieren droht und die künftige Zusammenarbeit belastet. Es wird deutlich, dass auch ein alltägliches Delegationsgespräch eine Verhandlungssituation darstellt, die von der Führungskraft entsprechende Kompetenzen verlangt.

Erfolgsfaktor »Vorbereitung«
Basis für das Gelingen jedes Verhandlungsgespräches ist eine sorgfältige Vorbereitung. Fragt man Teilnehmer der Lautracher Gesprächs- und Verhandlungstrainings nach ihrer wichtigsten Erkenntnis aus dem Seminar, erhält man regelmäßig die Antwort: »Mir ist klar geworden, dass ich mich besser vorbereiten muss.«

Zu einer guten Vorbereitung gehören die Auseinandersetzung mit der Sache, den beteiligten Personen und mit dem Rahmen. Das Gesprächsthema ist in der Regel klar; in unserem Beispiel geht es um Tuckerbolzen (Befestigungsbolzen an der Karosserie, z. B. für Kabelkanäle), die für ein bestimmtes Fahrzeug neu zu konstruieren sind. Anspruchsvoller ist schon die Frage nach dem exakten Gesprächsziel. »Da müsste jemand die Federführung übernehmen« erfüllt kaum die Anforderungen an eine präzise Zieldefinition, wie sie in vielen Projektmanagement-Handbüchern formuliert ist. Ein Ziel ist demnach die gedankliche Vorwegnahme eines Zustandes, der zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft eingetreten sein soll. In unserem Fall: »Der Mitarbeiter hat am Ende des Gesprächs die Aufgabe verstanden und angenommen. Er ist ausreichend kompetent und motiviert, um diese Aufgabe innerhalb klar definierter Grenzen eigenverantwortlich auszuführen und bis zu einem Zeitpunkt x ein Arbeitsergebnis y in der geforderten Qualität abzuliefern.«

Weil es in Verhandlungsgesprächen darum geht, den oder die anderen zu überzeugen, etwas zu tun (bzw. zu lassen), gehören zur sorgsamen Auseinandersetzung mit der Sache nicht nur technische oder organisatorische Details, sondern immer auch die Frage nach Sinn und Wert. Menschen übernehmen nur für etwas Verantwortung, das sie für sich (und andere) als sinn- und wertvoll erachten. Und sie nehmen Güterabwägungen vor, setzen Prioritäten. Was (subjektiv!) als wertvoller empfunden wird, erhält Vorrang, es sei denn, äußere Zwänge schränken die eigene Handlungsfreiheit ein. In unserem Beispiel aus dem Seminar war der Widerstand des Mitarbeiters genau darin begründet. Er sah in der Konstruktion von Tuckerbolzen eine mühevolle »Klein-Kleinarbeit«, die ihm zudem wenig Anerkennung seiner Vorgesetzten einbringen würde. Für die Führungskraft lautet folglich die Vorbereitungsfrage: »Warum ist es sinnvoll und wichtig, jetzt diese Tuckerbolzen in einer bestimmten Qualität neu zu konstruieren?« Und: »Warum macht das jetzt gerade für diesen Mitarbeiter Sinn?«

Damit sind wir bei der Auseinandersetzung mit den Personen, die am Verhandlungsgespräch beteiligt sind: Menschen sind unterschiedlich, sie werden von individuellen Motiven angetrieben und orientieren sich an persönlichen Werten. Dementsprechend verfolgen wir im Verhandlungs-gespräch neben den Sachzielen immer auch persönliche Ziele, beispielsweise eine gute, harmonische Beziehung zum Gesprächspartner zu erhalten, den eigenen Status zu sichern, vom anderen als gerecht, kompetent, kraftvoll etc. erlebt zu werden. Wer sich auf ein Verhandlungsgespräch vorbereitet, tut gut daran, sich zunächst mit seiner eigenen Motiv- und Wertestruktur auseinanderzusetzen, um sicher zu stellen, im Gespräch klar und stimmig aufzutreten. Die meisten Menschen haben feine Antennen, wenn es darum geht, die Stimmigkeit von Botschaften zu überprüfen. Wenn in unserem Fallbeispiel beim Mitarbeiter ankommt: »Das ist eine wichtige Aufgabe für dich, (aber ich bin froh, diesen Klein-Klein-Mist nicht machen zu müssen)« ist Widerstand vorprogrammiert.

Widerstand ist auch dann zu erwarten, wenn die Führungskraft die individuelle Motiv- und Wertestruktur des Mitarbeiters sowie dessen Stärken und Handicaps nicht beachtet. Es macht wenig Sinn, einem Mitarbeiter ohne Affinität zur Detailarbeit die Tuckerbolzen-Aufgabe zu übertragen, es sei denn, es handelt sich um eine gezielte Personalentwicklungsmaßnahme. Und wenn bekannt ist, dass der Mitarbeiter nach Sichtbarkeit oder Verbesserung seines Status in der Organisation strebt, ist es ratsam, diesen Aspekt schon bei der Auftragsvergabe zu berücksichtigen, etwa indem der Mitarbeiter seine Ergebnisse später selbst vor dem Vorstand präsentieren darf.

Zu einer sorgfältigen Vorbereitung auf Verhandlungsgespräche gehört schließlich auch die Auseinandersetzung mit dem Rahmen, in dem das Gespräch stattfinden soll. Anspruchsvolle Aufgaben lassen sich weder unter Zeitdruck noch zwischen Tür und Angel delegieren. Die Führungskraft verbessert die Erfolgschancen des Gesprächs erheblich, wenn sie Telefon und Blackberry bewusst beiseite legt, die Türe schließt, dem Mitarbeiter einen Platz am (möglichst runden oder ovalen) Besprechungstisch anbietet und konzentriert bei der Sache und beim Gesprächspartner ist.

Erfolgsfaktor »Gesprächsführung«
Mit einer sorgfältigen Vorbereitung hat die Führungskraft unverzichtbare Grundlagen für den Verhandlungserfolg geschaffen. Damit der auch tatsächlich eintritt, bedarf es nun noch einiger kommunikativer Kompetenzen. Folgt man dem bekannten Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun¹, sind es nur drei:

• sich interessieren, gut zuhören,
• Farbe bekennen, den eigenen Standpunkt deutlich machen,
• Gespräche strukturieren und leiten.
   

Viele Delegationsgespräche, das macht die Übungspraxis im Seminar immer wieder deutlich, sind monologisch angelegt. Die Führungskraft will etwas vom Mitarbeiter, also redet sie. Der Mitarbeiter schweigt oder beschränkt sich auf wenige Worte des Widerstands (»Ich habe keine Zeit...«). Im vermeintlichen Erfolgsfall endet das Gespräch dann oft mit dem großzügigen Angebot des Chefs: »Dann ist ja alles klar. Wenn Sie noch Fragen haben, melden Sie sich.« Kommt es hingegen zum Konflikt, verhält sich der Mitarbeiter mit zunehmender Gesprächsdauer in der Regel immer passiver, während sich der Vorgesetzte abmüht, Erklärungen oder Lösungen sucht, Unterstützung anbietet und schließlich aggressiv wird, wenn die eigene Ohnmacht nicht mehr auszuhalten ist.

Gute Verhandlungsgespräche sind dialogisch angelegt. Zu einer Einigung bzw. Vereinbarung, die für alle Beteiligten akzeptabel ist, kann es nur kommen, wenn sich die Verhandlungspartner vorher verständigt haben, also wechselseitig verstanden haben, was der andere möchte, warum er es möchte, ob er überhaupt leisten kann, was von ihm erwartet wird etc. Voraussetzung für diese Art der Verständigung sind die eben genannten kommunikativen Kompetenzen. Die beteiligten Verhandlungspartner müssen willens und in der Lage sein, einander gut und aktiv² zuzuhören, ihre eigenen Ziele, Bedürfnisse, Sichtweisen und Argumente klar zum Ausdruck zu bringen und sich strukturiert auf eine Einigung hinzubewegen.

Für unser Delegationsbeispiel bedeutet das konkret: Die Führungskraft sollte markant in das Gespräch einsteigen und dem Mitarbeiter knapp(!) die Aufgabe, deren Sinn und ggf. die Rand- und Rahmenbedingungen darlegen. Danach folgt idealtypisch ein Motivations- und Kompetenzcheck, d. h. die Führungskraft begrenzt bewusst die eigenen Redeanteile und animiert den Mitarbeiter durch offene Fragen, nun seinerseits Farbe zu bekennen. Wie steht er zu der Aufgabe, ist er ausreichend motiviert, sie zu übernehmen? Und: Wie wird er vorgehen? Ist er ausreichend kompetent, die Aufgabe in der geforderten Qualität zu erfüllen? Worin liegt etwaiger Widerstand begründet und wo genau braucht der Mitarbeiter Unterstützung oder Entlastung? Entscheidend ist, dass die Führungskraft stets die Leitung des Gesprächs in der Hand behält, indem sie

• zu Beginn präzise und knapp das Gesprächsziel und die Aufgabe kommuniziert,
• einen wortkargen oder passiven Mitarbeiter durch bewusste Sprechpausen und gezielte Nachfragen dazu animiert, selbst Stellung zu beziehen und ggf. einen Kompetenznachweis zu liefern,
• etwaigen Widerständen des Mitarbeiters sorgfältig und gelassen auf den Grund geht, beispielsweise durch den sogenannten Vorwand-Einwand-Check³,
• mit nicht-eskalierender, d. h. geduldiger Beharrlichkeit den eigenen Standpunkt vertritt und
• dem Mitarbeiter Verhandlungsspielräume eröffnet, die es ihm ermöglichen, die Aufgabe mit wirklicher Zustimmung anzunehmen.
   

Unser exemplarisches Delegationsgespräch zwischen Erhard S. und Frank K. könnte sich dann vielleicht so entwickeln:
Erhard S., erfahrene Führungskraft bei einem Automobilhersteller, bittet seinen Mitarbeiter Frank K. in sein Büro und sagt: »Frank, ich möchte dir eine wichtige Aufgabe übertragen. Wie du weißt, haben wir vom Vorstand das ehrgeizige Ziel erhalten, das Gewicht des neuen EX 2 um 200 Kilogramm zu reduzieren. Ich bin überzeugt, dass dabei die Befestigungstechnik eine Schlüsselrolle spielen wird. Bei mehr als 300 Tuckerbolzen im EX 1 müsste es hier doch enormes Einsparpotenzial geben. Wie denkst du darüber?« Frank: »Ich stimme dir absolut zu. Zehn Kilogramm müsste man da schon rausholen können.« Erhard: »Ich würde dir gerne diese Aufgabe übertragen, weil ich deine Erfahrung und dein Know How schätze und für solch ein anspruchsvolles Projekt auch brauche.« Frank: »Ja, das ehrt mich, aber leider habe ich im Moment keine freien Kapazitäten.« Erhard: »Lass uns gleich darüber sprechen. Ich würde vorher gerne noch wissen, wie du die Aufgabe einschätzt. Wenn du an den EX 1 denkst, worauf müssen wir denn dieses Mal achten, damit wir tatsächlich mit zehn Kilo weniger rauskommen?« Frank: »Beim EX1 hatten wir sicher eine ungünstigere Karosserie-Geometrie als beim EX 2, folglich könnten wir dieses Mal mit deutlich weniger Bolzen auskommen...« Nach einigen Minuten Fachdialog kommt Erhard auf sein Delegationsanliegen zurück: »Frank, ich merke, wir sehen die Aufgabe ganz ähnlich. Ich möchte sie dir übertragen, weil ich weiß, dass sie bei dir in guten Händen ist.« Frank: »Also, da brauche ich noch Bedenkzeit.« Erhard: »Was hält dich denn noch davon ab, die Aufgabe anzunehmen?« Frank: »Naja, es ist schon ziemlich viel Klein-Klein und weil’s unter dem Blech stattfindet, erntet man dafür auch nicht gerade die großen Lorbeeren.« Erhard: »Das wird dieses Mal anders sein. Gewichtsreduzierung hat für den Vorstand oberste Priorität und die Ergebnisse deiner Arbeit würdest du natürlich selber präsentieren.« Frank: »Na gut, aber das Zeitproblem bleibt nach wie vor bestehen.« Erhard: »Wo genau bräuchtest du denn Entlastung, damit du die Aufgabe übernehmen kannst?« Frank: »Die Windlaufblende ist ja fast fertig, vielleicht könnte der Alex die Dokumentation übernehmen.« Erhard: »Das lässt sich einrichten. Reicht dir das?« Frank: »Für den Moment schon. Sobald ich den Aufwand genauer abschätzen kann, melde ich mich noch einmal bei dir.« Erhard: »Dann schlage ich vor, dass du bis Dienstag ein Grobkonzept mit Aufwandsschätzung erstellst und wir uns um 15.00 Uhr noch einmal treffen« Frank: »Gut, so können wir es vereinbaren.« Erhard: »Danke.«

© Management Centrum Schloss Lautrach_2010

(1) Vgl. Friedemann Schulz von Thun; Johannes Ruppel, Roswitha Stratmann: Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek 102003, v. a. S. 64-122.
(2) Aktives Zuhören bedeutet, nach jedem größeren Sinnabschnitt in eigenen Worten das eben Gehörte wiederzugeben und den anderen ggf. durch offene Fragen zur Präzisierung seines Standpunktes einzuladen. Vgl. dazu Schulz von Thun u.a. 102003, 70 ff.
(3) Mit der Frage „Angenommen, du hättest... (z. B. Zeit), ...?“ lässt sich überprüfen, ob es sich um einen echten Einwand oder lediglich um einen Vorwand handelt bzw. wie wichtig ein bestimmtes Motiv für den Gesprächspartner ist.  Vgl. Matthias Schranner: Verhandeln im Grenzbereich. Strategien und Taktiken für schwierige Fälle. München 42004, 57-62. Siehe auch Vera F. Birkenbihl: Psycho-Logisch richtig verhandeln. Professionelle Verhandlungstechniken mit Experimenten und Übungen. Landsberg 132001, 124-132.