Interkulturelle Anforderung
Welche Führung braucht das Zusammenarbeiten in einer Arbeitswelt, in der gemischte Teams mit unterschiedlichen Fachkompetenzen und unterschiedlicher kultureller Herkunft über Zeit-, Landes- und Organisationsgrenzen hinweg Ergebnisse erreichen wollen? Wie also funktioniert die Zusammenarbeit in virtuellen Teams¹?

Den Unterschied zu anderen Kulturen nehmen wir dann und nur dann wahr, wenn wir uns in fremden Kulturen bewegen und vermeintlich selbstverständliche Werte und Spielregeln nicht mehr zutreffen. So lösen wir in Indien Verstörung aus, wenn wir uns für eine Einladung bedanken, in Rumänien wenn wir direkt Feedback geben und in Vietnam erfahren wir Irritation, da wir keine »ehrliche« Rückmeldung von unseren Mitarbeitern bekommen.

Grundlegend für die konstruktive Erarbeitung geeigneten Führungsverhaltens ist also die persönliche Auseinandersetzung mit der eigenen Kultur und ihren unausgesprochenen Werten², die Auseinandersetzung mit den Kulturen der anderen Teammitglieder sowie der besonderen Teamkultur, die die individuellen Charaktere mit ihrer jeweils ganz persönlichen Biographie schaffen. Die Zusammenarbeit kommt einem Jonglieren von Verständigungsprozessen mit neuen Medien³ gleich. Die Anforderung an das Management und an die Kompetenzen der Beteiligten ist hoch.

Betrachten wir zunächst die Vorteile des Führens auf Distanz wie z. B. die Selbstständigkeit der einzelnen Teammitglieder und deren Verantwortungsgefühl, die notwendige Bedingungen für diese Art der Zusammenarbeit sind. Ferner natürlich die Präsenz auf den jeweiligen Märkten und die Tatsache, dass persönliche Antipathie und Sympathie weniger ins Gewicht fallen mögen, eben durch die Distanz zueinander. Daneben tauchen folgende Nachteile auf: Kommunikationshindernisse wie allen voran die Sprachbarriere und ganz besonders: die Missverständnisse aufgrund von Kulturunterschieden. Als Beispiel sei hier ein eher westliches Führungsprinzip erwähnt: das der konstruktiven Rückmeldung – ein Produkt der westlichen, auf Individualität basierenden Kultur. Dies erfüllt seinen Sinn bei Menschen, die es gewohnt sind, sich über persönliche Leistung zu identifizieren und für die individuelle Anerkennung für Leistung einen hohen Wert darstellt. Für eine deutsche Führungskraft mag Feedback also ein bewährtes Instrument sein, das jedoch Befremden in einer anderen Kultur auslöst, z. B. bei einem Mitarbeiter, der es gewohnt ist, Rückmeldung ausschließlich indirekt zu vermitteln und für den Respekt und die Wahrung der persönlichen Integrität des Gegenübers einen höheren Wert darstellt als das Erreichen individueller Leistungsziele. (vgl. auch high context versus low context – Kulturen)⁴. So mag es zu erklären sein, dass deutsche Manager im Ausland bevorzugt so wahrgenommen werden: »Tough on the issue, tough on the person«⁵ (Hart in der Sache, hart zur Person).

Ambiguitätstoleranz⁶ (= Vieldeutigkeit und Unsicherheit zur Kenntnis zu nehmen und tolerieren können) wird die interkulturelle Kompetenz genannt, die einen erfolgreichen Auslandseinsatz verspricht. Diese Kompetenz ist Voraussetzung für das erfolgreiche Führen virtueller Teams. In der frühen Phase der Zusammenarbeit müssen Fähigkeiten entwickelt werden, die in multikulturellen Situationen effiziente Kommunikation erlauben. Dafür müssen die Denkweisen (Mindsets), Fähigkeiten (Skillsets) und die Sensibilität⁷ für interkulturelle Themen fokussiert werden.

Teamdynamische Anforderungen
Wenn wir davon ausgehen können, dass Ereignisse unterschiedlich von den einzelnen Teammitgliedern interpretiert werden, dann gibt es keine richtige oder falsche Wahrnehmung – aber eine Verständigung über die Unterschiede und Gemeinsamkeiten dieser Wahrnehmungen. Kann die Führungskraft diesen Verständigungsprozess anstoßen und respektvoll begleiten, dann schafft sie dem Team die Grundlage dafür, sich über angemessene Arbeits- und Umgangsformen zu verständigen und eine eigene Kultur der Zusammenarbeit zu entwickeln. Das erfordert den Mut der Führungskraft, sich von der Ebene der Fachinhalte auf die Ebene der Arbeitsbeziehungen zu begeben und vorrangig Verständigung mit Interesse an den Personen zu suchen. Ist der Frustrationspegel bereits hoch wegen nicht erfüllter Zielerwartungen, fällt dies nicht immer leicht. Die Möglichkeit der gemeinsamen Reflektion über die Qualität der Zusammenarbeit und deren unterschiedliche Interpretation sollte ebenso Raum gegeben werden wie über die Gemeinsamkeiten in der Bewertung von Erfolgs- oder Misserfolgsereignissen. Dieser Verständigungsprozess ermöglicht es, sich miteinander jenseits der Stereotypenbildung zu bewegen, die vermeintliche »Realitäten« festschreibt und dem gemeinsamen Findungsprozess entgegensteht.

Um dem Austausch über wahrgenommene Unterschiede und Gemeinsamkeiten eine Form zu geben, eignen sich die Dimensionen des Cultural Orientation Indicators (COI©)⁸, das den Fokus auf folgende Themen richtet:

1. Umwelt (Environment): Wie werden Personen, Gegenstände und Inhalte betrachtet und wie tritt jemand dazu in Beziehung?
2. Zeit (Time): Wie wird die Zeit und deren Nutzung wahrgenommen?
3. Handeln (Action): Wie formulieren Menschen Handeln und Verhalten?
4. Kommunikation (Communication): Wie drücken sich die Handelnden aus?
5. Raum (Space): Wie grenzen sich die Menschen ab?  
6. Macht (Power): Wie werden die Machtverhältnisse wahrgenommen?
7. Individualismus (Individualism): Wie definieren die einzelnen ihre Identität?
8. Wettbewerb (Competitiveness): Was motiviert die Teammitglieder?
9. Struktur (Structure): Wie gehen die Beteiligten mit Mehrdeutigkeiten, Ungewissheiten und Veränderungen um?
10. Denken (Thinking): Wie denken die einzelnen begrifflich?

Es sei ausdrücklich darauf verwiesen, dass nicht nur kulturelle Unterschiede hier zu anderen Wahrnehmungen führen mögen, sondern genauso auch disziplinäre Unterschiede. In letzter Konsequenz wird die Führungskraft davon ausgehen, dass sich ihr virtuelles Team aus Menschen mit individuellen Biographien und ganz persönlichen Präferenzen zusammensetzt. Ein jeweils angemessenes Führungsverhalten entwickelt sich also dadurch, dass sich die Führungskraft mit »neugierigem Interesse« auf die kulturelle Herkunft, die persönlichen Stile und Präferenzen der beteiligten Individuen sowie die vorherrschende Teamdynamik situations- und aufgabengerecht einstellt und schließlich die Steuerung des Teams übernehmen kann. Einfacher wird es, dieses als gemeinsamen Lernprozess zu verstehen, der nicht auf die Schnelle abgeschlossen werden muss. Konflikttoleranz gepaart mit der Toleranz für die Komplexität aller Einflussfaktoren und deren Zusammenwirken sowie eine persönliche Bescheidenheit im Bewusstsein der eigenen kulturellen Wertvorstellungen bilden dann eine stabile Plattform für den gemeinsamen Erfolg.

© Management Centrum Schloss Lautrach_2010

 

(1) Fröhlich, C., (2006). Führen von virtuellen Teams. Erfahrungen, Grundsätze und Instrumente, Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 3, S. 44 – 49.
(2) Krejci, G., Clement, U. (2008). Beratung virtueller Teams im interkulturellen Kontext – ein Bericht aus der Praxis, Gruppendynamik und Organisationsberatung, GD 1 (2008) 1: 36- 49.
(3) Kühl, S., Schnelle, G. (2009). Führen ohne Hierarchie, Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 2, S. 52-60.
(4) Hall, E.T. (1981). Beyond Culture. NewYork: Doubleday.
(5) Chookar, J. S., Brodbeck, F. C., House, R. J. (2007). Culture and Leadership Across the World. New Jersey: Lawrence Erlbaum Ass.
(6) Frenkel-Brunswik, E. (1942). Motivation and behavior. Genetic Psychology Monographs. Vol. 26, S. 121-265.
(7) Bennet, M.J., Bennet J.M. Developing Intercultural Sensitivity. In Landis, D. & Bennet J.M.& Bennet, M.J. (Hrsg.), Handbook of Intercultural Training, 3rd. edition. S. 147 ff.
(8) Tsai, J.L., Knutson, B., Fung, H.H. (2005). Cultural Variation in Affect Validation. Journal of Personality and Social Psychology.