»Getting to YES» – besser Verhandeln nach dem Harvard-Prinzip¹

1981 veröffentlichten Roger Fisher und William Ury, Wissenschaftler an der amerikanischen Harvard University, das Standardwerk der modernen Verhandlungstheorie. Das Buch mit dem Titel »Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving in«² wurde in mehr als 30 Sprachen übersetzt und zwischenzeitlich über acht Millionen Mal verkauft. Die Autoren stellen die Frage, wie selbst in schwierigen Verhandlungen eine Einigung erzielt werden kann, die alle Beteiligten als Erfolg ansehen (Win-Win-Situation).

Unter »Verhandlung« wird dabei jede Kommunikationssituation verstanden, in der sich mindestens zwei handlungsmächtige Akteure mit (zumindest partiell) unterschiedlichen Interessen gegenüberstehen und versuchen, im Gespräch zu einer Übereinkunft zu gelangen. Der Erfolg dieser Übereinkunft wird nicht ausschließlich am sachlichen Ergebnis festgemacht, sondern zugleich an der Qualität der Beziehung zwischen den Gesprächspartnern. Ein Verhandlungsergebnis ist demnach nur dann gut, wenn es klar, eindeutig, realisierbar, fair und nützlich für alle Beteiligten sowie nachhaltig wirksam ist.³ Dies ist nicht der Fall, sobald auch nur einer der Verhandlungspartner den Eindruck gewinnt, benachteiligt oder gar manipuliert worden zu sein. Der Betroffene wird unabhängig vom faktischen Ergebnis der Verhandlung Misstrauen oder Rachegelüste entwickeln – schlechte Voraussetzungen für eine weitere, konstruktive Zusammenarbeit.

Die Harvard-Wissenschaftler plädieren daher dafür, im Verhandlungsprozess bestimmte Prinzipien zu beachten, um am Ende zu erfolgreichen Vereinbarungen zu gelangen.

Das erste Harvard-Prinzip lautet: Trenne in der Verhandlung stets Sach- und Beziehungsebene. Bleibe hart in der Sache, aber behandle deinen Gesprächspartner wertschätzend. Hör gut zu, nimm dein Gegenüber als Person ernst und versetze dich in seine Lage. Sorge unter allen Umständen dafür, dass dein Verhandlungspartner sein Gesicht wahren kann und nicht als Verlierer vom Platz geht. Bemühe dich konsequent um eine intakte Beziehung, andernfalls wirst du letztlich (d.h. zumindest langfristig) auch in der Sache scheitern.

Dieser Sache widmet sich das zweite Harvard-Prinzip. Es lautet: Verhandle über Interessen statt über Positionen. Während Positionen in der Regel fixiert sind (»das kostet 100,- Euro«), lassen sich die dahinterliegenden Beweggründe (z.B. gerecht behandelt werden, Anerkennung bekommen, erfolgreich sein) meist auf verschiedene Weise befriedigen. Daher ist es leichter, verschiedene Interessen in Einklang zu bringen als konträre Positionen. Wer es schafft, zunächst über Interessen zu sprechen, hält die Verhandlung offen und arbeitet sich sukzessive an eine – hoffentlich gemeinsame – Position heran.

Das dritte Harvard-Prinzip thematisiert diese Suchbewegung. Es lautet: Meist ist der Kuchen größer als du denkst. Verlasse die Pfade des Gewohnten und werde kreativ. Entwickle gemeinsam mit deinem Gegenüber möglichst viele Handlungsalternativen Entscheidungsoptionen und identifiziere anschließend diejenigen, die den Interessen aller Beteiligten am nächsten kommen. Halte die Entscheidung möglichst lange offen. Gehe langsam, wenn du es eilig hast.

Um die Entscheidungskriterien geht es im vierten Harvard-Prinzip. Es lautet: Sorge dafür, dass der Weg der Entscheidungsfindung nachvollziehbar ist. Bestehe für die definitive Entscheidung auf der Anwendung von neutralen, möglichst objektiven Standards und Verfahren. Ziehe Benchmarks, Expertengutachten, gesetzliche oder moralische Normen, die vom Willen der Beteiligten unabhängig sind, zur Entscheidungsfindung heran und diskutiere sie offen mit deinem Verhandlungspartner. Vermeide jeden Eindruck von Machtgerangel oder Willkür.

Schließlich resultiert aus den übrigen Kriterien implizit⁴ ein fünftes Harvard-Prinzip: Entscheide dich – doch erst, nachdem du den Vorschlag, der nun auf dem Tisch liegt, mit deiner besten Alternative verglichen hast. Diese beste Alternative wird im Englischen mit dem Akronym BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) bezeichnet und kristallisiert sich im dritten Prozessschritt heraus, wenn verschiedene Handlungsoptionen entwickelt und bewertet werden. Am Ende der Verhandlung lautet dann die Regel: Stimme der ausgehandelten Vereinbarung nur dann zu, wenn sie dir eindeutig besser erscheint als deine beste realistische Alternative. Andernfalls ist es klüger, die Verhandlung (zumindest vorerst) scheitern zu lassen – selbst wenn du viel Energie in den Verhandlungsprozess investiert hast oder der Einigungsdruck hoch ist.

Wie anspruchsvoll die praktische Umsetzung der einzelnen Kriterien des Harvard-Prinzips im Verhandlungsalltag sein kann, verdeutlicht das folgende Beispiel aus der Lautracher Seminarpraxis⁵:

Ernst Hartkopf ist seit knapp einem Jahr Einkäufer in einer mittelständischen Baufirma, die überwiegend Industriegebäude erstellt. Heute verhandelt er mit Herrn Stahl, dem Inhaber eines lokalen Transportbetonwerks, über die Lieferung von 200 m2 Fertigbeton. Die beiden Herren hatten in der Vergangenheit bereits miteinander zu tun und vor einem halben Jahr lieferte Herr Stahl erstmals 300 m2 Beton in ähnlicher Qualität zu einem Nettopreis von 50,- Euro pro m2. Herr Hartkopf war sowohl mit dem Preis als auch mit der Qualität sehr zufrieden und möchte Herrn Stahl deshalb auch den neuen Auftrag erteilen. Allerdings besteht noch Gesprächsbedarf, denn Herr Stahl hat ein schriftliches Angebot mit einem Preis von 57,50 Euro pro m2 (also 15 % teurer!) vorgelegt.

Die beiden Männer finden sich sympathisch und Preisverhandlungen gehören zu ihrem beruflichen Alltag, so dass zu Beginn der Verhandlung keine Emotionen im Spiel sind. Nach einer freundlichen Begrüßung und kurzem Small Talk kommt Ernst Hartkopf schnell zur Sache: »Herr Stahl, ich habe Ihr Angebot gelesen. Weshalb haben Sie den Preis so massiv erhöht?« Stahl: »Sie wissen doch selbst, wie stark die Rohstoff- und Dieselpreise gestiegen sind. Außerdem hatte ich Ihnen beim letzten Mal einen Einstandspreis gemacht, damit Sie sich von der Leistungsfähigkeit unseres Unternehmens überzeugen können. Jetzt muss ich natürlich zu marktüblichen Bedingungen anbieten.« Hartkopf: »Gut, dass Sie das ansprechen: Ich habe Wettbewerbsangebote vorliegen, die sich im Bereich Ihres alten Preises bewegen.«  Stahl: »Das kann ich mir nicht vorstellen. Und wenn doch, dann sicher nicht in dieser Qualität!« Hartkopf: »Mit Ihrer Qualität waren wir wirklich sehr zufrieden, deshalb habe ich Sie ja auch noch einmal zum Gespräch eingeladen, aber Ihre Preisvorstellungen sind utopisch.« Nach kurzem Zögern fragt Herr Stahl: »Und was stellen Sie sich vor?“«Hartkopf: »51,- Euro. Weil ich Ihre Qualität zu schätzen weiß und einsehe, dass der Diesel etwas teurer geworden ist.« Auf Herrn Stahls Stirn werden die ersten Schweißperlen sichtbar: »Also, das geht nicht. 55,- Euro sind mein letztes Angebot.« Hartkopf nimmt zufrieden zur Kenntnis, dass sein Verhandlungspartner den Preis bereits um 4,5 % reduziert und bleibt hart: „»ch brauche 51,- Euro, sonst können wir das Gespräch beenden. Schade, wir hätten die Zusammenarbeit mit Ihnen gerne fortgesetzt.« Stahl bleibt sitzen: »51,- Euro sind ja nicht mal kostendeckend. Ich muss doch meine Mitarbeiter bezahlen!« Hartkopf: »Wir auch.« Stahl: »Also, in Gottes Namen. Treffen wir uns in der Mitte! 53,- Euro und keinen Cent weniger.« Wieder nimmt Ernst Hartkopf mit Genugtuung zur Kenntnis, dass sich sein Verhandlungspartner bewegt hat – und zwar mittlerweile um 8 %. Hartkopf fühlt sich stark und beschließt, noch ein wenig zu pokern: »Na also, allmählich scheinen Sie ja doch Vernunft anzunehmen. Ich fasse noch einmal zusammen: Sie bieten mir 53,- Euro, ich brauche 51,-. Nun schlage ich vor, dass wir uns in der Mitte treffen: 52,- Euro sind mein letztes Angebot!« Herr Stahl ist mittlerweile rot angelaufen, springt auf und brüllt: »Ich habe es gar nicht nötig, mit solchen Halsabschneidern wie Ihnen Geschäfte zu machen.« Grußlos verlässt er den Raum; zurück bleibt ein verdutzter Ernst Hartkopf. Das prickelnde Gefühl der Überlegenheit weicht schlagartig der Erkenntnis, soeben eine gute Geschäftsbeziehung beschädigt zu haben und - was den Beton betrifft - (vorerst) mit leeren Händen da zu stehen.

Betrachten wir die Szene aus dem Blickwinkel der Harvard-Verhandlungstheorie, so fällt Folgendes auf:

• Den beiden Verhandlungspartnern gelingt es zunehmend weniger, Person und Sache zu trennen: Stahl, weil er emotional verstrickt im Psychologischen Nebel⁶ landet, Hartkopf, weil er – berauscht vom Gefühl der Macht – zunehmend arrogant auftritt.
• Die beiden Geschäftspartner verhandeln von Anfang an fast ausschließlich über Positionen statt über Interessen. Sie feilschen um den Preis, statt einander zunächst geduldig zuzuhören und die gemeinsame Interessensbasis zu festigen (beide sind an einer weiteren Zusammenarbeit interessiert, beide legen viel Wert auf Qualität, beide wollen wirtschaftlich sinnvoll handeln).
• Die beiden Verhandlungspartner versäumen es, den Kuchen zu vergrößern bzw. kreativ alle möglichen Optionen auszuloten (z.B. weitere Aufträge, ein Rahmenvertrag, Zahlungsbedingungen, Naturalrabatte…). Unklar ist auch, ob sich die beiden im Rahmen ihrer Verhandlungsvorbereitung jeweils mit ihrer besten Alternative (BATNA) auseinander gesetzt haben.
• Schließlich wird im Gespräch auch kein Bemühen um objektive bzw. von allen Beteiligten akzeptierte Entscheidungskriterien deutlich. Wie ist der aktuelle Marktpreis für Transportbeton dieser Qualität? Wie schlagen die erhöhten Treibstoff-und Rohstoffkosten in der detaillierten Kalkulation zu Buche? Wie lassen sich Qualitätsunterschiede im Vergleich zum Wettbewerb messen und bewerten?
   

Leider ist diese Praxisszene mit ihrer destruktiven Dynamik im beruflichen Alltag kein Einzelfall. Daher erscheinen uns die fünf Harvard-Prinzipien auch 30 Jahre nach ihrer Veröffentlichung höchst aktuell, wenn es darum geht, in Verhandlungssituationen die Chancen für eine tragfähige Einigung auf der Sachebene sowie die Wahrung einer intakten Beziehung zwischen den Gesprächspartnern zu erhöhen.

(1) Der bekannte Begriff »Harvard-Konzept« ist urheberrechtlich geschützt und wird deshalb im folgenden Fachartikel durch »Harvard-Prinzip« ersetzt.
(2) In deutscher Sprache liegt »Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. Campus Verlag 2009« mittlerweile in der 23. Auflage vor.
(3)Vgl. Jutta Portner: Besser verhandeln. Das Trainingsbuch. Gabal 22010, hier: S. 20.
(4) Fisher und Ury thematisieren die BATNA explizit, bezeichnen sie jedoch nicht als fünftes Harvard-Prinzip. Vgl. dieselben: Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln. Erfolgreich verhandeln. Campus-Verlag Frankfurt 161997, 143-155. Ich beziehe mich an dieser Stelle auf Jutta Portner. Die renommierte Verhandlungstrainerin spricht in ihrem lesenswerten Buch »Besser verhandeln. Das Trainingsbuch« explizit vom fünften Harvard-Prinzip, vgl. ebd. 207-211.
(5) Es handelt sich um eine Praxisszene, die ein Teilnehmer in einem Verhandlungstraining eingebracht hat. Namen wurden geändert.
(6)Seine Emotionen verhindern eine ruhige, nüchterne Analyse der Situation mit ihren Handlungsmöglichkeiten. Es kommt zu einer sogenannten Coping-Reaktion, in diesem Fall einer überhasteten Flucht. Vgl. dazu meinen Fachartikel »Psychologischer Nebel als Kommunikationshindernis«, der auf unserer Homepage im Archiv abgerufen werden kann.