Zwischen Kommandoton und Diskursmanagement – Überlegungen zur Sprache von Führungskräften
 

Paradigmenwechsel in der Führung
Der Abgasskandal des VW-Konzerns ist in aller Munde und belebt auch die Diskussion um die Zukunft der Führung in den Unternehmen. In der Süddeutschen Zeitung vom 16. Oktober 2015 geißelt der Personalmanager und ehemalige Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger mit teils drastischen Worten die Kultur beim größten deutschen Automobilhersteller als autoritäres Regime, das in den Führungsetagen nur Klone hervorgebracht habe. Ein gutes Unternehmen fördere hingegen Querdenker und Einsteiger: »Innovation ist kein Zufall, sie kommt aus offener Unternehmenskultur, aus Kreativität und Souveränität der Mitarbeiter.« [ebd.]

Wer jenseits dieser aktuellen Zuspitzung die Debatte zur Zukunft der Führung verfolgt¹, gewinnt den Eindruck, wir stünden im Zeitalter von Digitalisierung und Globalisierung, Demografie- und Wertewandel, wachsender Komplexität und schwindender Vorhersagbarkeit von Konjunkturzyklen oder Markttrends auch vor einem grundlegenden Paradigmenwechsel in der Frage, was gute Führung ausmacht.

Eine Studie des kürzlich verstorbenen Unternehmensberaters Peter Kruse mit 400 Führungskräften ergab: »Hierarchisch dominierte Vorausplanungen werden mehrheitlich abgelehnt. Die Zeit des Vordenkens und Anweisens ist vorbei. Die klassische Linienhierarchie wurde zum Auslaufmodell erklärt. Die Führungskräfte prognostizieren sich selbst organisierende Netzwerke als Organisationsform der Zukunft.«² Leadership hat in diesem Konstrukt künftig vor allem die Aufgabe, »relativ selbstlos andere zu fördern und zusammenzubringen. Das setzt Reife und soziale Kompetenz voraus. […] Ausnahmslos alle befragten 400 Führungskräfte waren sich einig, dass die ‚Fähigkeit, mit ergebnisoffenen Prozessen umzugehen, ein zentrales Merkmal von guter Führung ist‘. Das ist nahezu das Gegenteil des alten Führungsverständnisses, das immer schon wusste, wo es langgeht – und das nicht hinterfragt werden wollte.«³

Nimmt man diese Aussagen ernst, stellt sich auch die Frage nach den Konsequenzen für die Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Müsste sich ein verändertes Führungsverständnis nicht in der Sprache der Beteiligten niederschlagen?

Beobachtungen aus der Praxis in deutschen Industrieunternehmen
Bei meiner Arbeit für einige bekannte Industrieunternehmen der Fahrzeug- und Maschinenbaubranche habe ich es vorwiegend mit Ingenieuren zu tun, die in einer Unternehmenskultur der Expertenführung irgendwann vom Fachspezialisten zur Führungskraft wurden. Wie reden diese – überwiegend männlichen – Führungskräfte der unteren und mittleren Hierarchieebene heute im geschäftlichen Alltag in expliziten Führungssituationen mit ihren Mitarbeitern?

So  gefährlich Klischees sind (den Ingenieur gibt es natürlich ebenso wenig wie den Deutschen) – unbestritten bleibt, dass das berufliche Umfeld die Sprache derer prägt, die sich dort regelmäßig bewegen. Und so lassen sich auch einige typische Merkmale identifizieren:

• Selbstverständlich dominiert in der Alltagskommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter der Sachbezug. Es geht meist um technische oder prozessuale Zusammenhänge, dementsprechend ist die Sprache unpersönlich, knapp und nicht selten fachspezifisch, also geprägt von Abkürzungen und Fachtermini. Diese Tendenz verstärkt sich noch, wenn die Kommunikation nicht mehr mündlich und face to face, sondern schriftlich per E-Mail oder SMS stattfindet.⁴
• Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist in der Regel problemorientiert. Man redet vor allem dann miteinander, wenn etwas nicht funktioniert. In der Zeitschrift Brand eins war in der Märzausgabe dieses Jahres zu lesen, dass sich die Durchschnittsführungskraft täglich zu mehr als zwei Dritteln der Arbeitszeit mit negativen Dingen, also Problemen oder Krisen, beschäftigt⁵  Es ist fast schon müßig zu fragen, ob das nicht auch die Kommunikation der Betroffenen beeinflusst.
• Praxissimulationen in unseren Seminaren zeigen, dass die Fähigkeit oder der Wille zum Perspektivenwechsel und zum tieferen Verstehen des Anderen wenig ausgeprägt ist. Nach wie vor stellen Führungskräfte in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern wenige Fragen. Sie nutzen die Technik des aktiven Zuhörens eher sporadisch und versuchen, Widerstände durch Erklärungen, Argumentationsketten und lange Monologe zu überwinden. Echtes Interesse an und Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen, Gefühlen und Realitätskonstrukten des Anderen kommt schon in  der Vorbereitung, erst recht im Gespräch selbst, zu kurz. Stattdessen – vielleicht als Relikt der historisch gewachsenen Unternehmens- und Führungskulturen – erlebe ich noch immer eine deutliche Fokussierung auf Erwartungen, Forderungen oder Anweisungen. Es geht nach wie vor häufig darum, wer was bis wann zu tun hat, wer zuständig ist und folglich in der Pflicht steht. Und es ist wenig erstaunlich, dass sich dieser Kommandoton verschärft, sobald die Ressourcen knapp sind oder die Interessen der Beteiligten konkurrieren (etwa in Matrixorganisationen). 
   

Mag sein, dass die eben skizzierten Beobachtungen⁶ den kommunikativen Alltag in deutschen Unternehmen nicht vollständig abbilden – doch sie stützen die Vermutung, dass auf dem Weg zur viel beschworenen neuen Führungskultur noch eine erhebliche Wegstrecke zurückzulegen ist. Soll sich die Führung verändern, wird sich auch die Sprache verändern müssen.

Die Zukunftsaufgabe: Führungskräfte als Sprachingenieure, Diskursmanager und Coaches
Wenn es um wirksame Führungskommunikation geht, wird auch in Zukunft der Sprachingenieur gebraucht. Er zeichnet sich durch konstruktive Sachorientierung, präzise Analyse, Struktur und Lösungsorientierung aus. Dementsprechend erscheint er zu Führungsgesprächen gut vorbereitet, d. h. mit einem klaren Ziel, präzisen Argumenten und einem Leitfaden vor Augen (ggf. auch schriftlich), der die Kommunikation strukturiert. Gut vorbereitet zu sein, bedeutet für den Sprachingenieur aber auch, sich schon im Vorfeld mit den (potenziellen) Werten, Realitätskonstrukten⁷, Bedürfnissen, Interessen und Zielen des Gesprächspartners auseinanderzusetzen (Perspektivenwechsel), diese ernst zu nehmen und daraus Konsequenzen für die eigenen Positionen, Ziele und Argumente zu ziehen. 

Im Gespräch selbst bemüht sich ein kompetenter Sprachingenieur von Anfang an um saubere Begriffsklärungen und echtes, wechselseitiges Verständnis. Er interessiert sich für die Welt des Anderen und überprüft seine im Rahmen der Vorbereitung gewonnenen Hypothesen, indem er (aktiv)⁸ zuhört  und vertiefend nachfragt. Das verlangsamt zunächst die Kommunikation, zahlt sich aber aus, weil Missverständnisse oder verbale Machtkämpfe vermieden werden und mit wachsendem Verständnis auch die Kooperationsbereitschaft zunimmt.

Schließlich zeigt ein Sprachingenieur den Mut, selbst Farbe zu bekennen, d. h. »für den Gesprächspartner greifbar zu werden […], den eigenen Standpunkt deutlich zu machen und dafür Verantwortung zu übernehmen«⁹. Nur wenn der Andere klar erkennt, wofür ich stehe und auch was ich von ihm erwarte, kann er sich damit auseinandersetzen und wird animiert, nun auch seinerseits klar und präzise Stellung zu beziehen. Etwaige Wahrnehmungs- und Zielkonflikte werden so schnell sichtbar und lassen sich konstruktiv bearbeiten, wenn die beteiligten Akteure an einem fairen Diskurs interessiert sind. 

Unter Diskurs soll hier im Habermas’schen Sinne¹⁰ die Form der Kommunikation verstanden werden, in der problematisch gewordene Geltungsansprüche zum Thema gemacht und auf ihre Berechtigung hin untersucht werden, indem grundsätzlich gleichberechtigte Kommunikationspartner vernünftige Argumente austauschen und aufrichtig versuchen, einen Konsens zu erzielen. Wenn das traditionelle Führungsverständnis, wonach (allein) die Führungskraft weiß, wo es langgeht, in einer komplexen Welt zunehmend obsolet wird und wenn stattdessen die »Fähigkeit, mit ergebnisoffenen Prozessen umzugehen, ein zentrales Merkmal von guter Führung ist«¹¹, dann scheint mir die Führungskraft auch zunehmend als Diskursmanager gefragt. 

Schon vor 25 Jahren beschrieb der Organisationsberater Eberhard Schnelle diese Rolle so: »Manager […] leben in einem Nebel von Annahmen, Vermutungen, Vorurteilen, Irrtümern. Deshalb brauchen sie einen intensiven Austausch von Informationen, Meinungen und Wertungen. Sie brauchen […] das Gespräch, den Diskurs. Gespräche sind Gruppenarbeit. Gruppenarbeit kursiert unter allen möglichen Begriffen: Teamwork, Konferenz, Workshop, Projektgruppe, Lernwerkstatt, Qualitätszirkel usw. […] Das Gemeinsame aller Arbeit in Gruppen ist die Suche nach Konsens. Konsens über eine Innovation, über eine Strategie, über Qualität, über Fehler oder über Prioritäten.«¹² 

Die Führungskraft als Diskursmanager strukturiert und  moderiert diese Prozesse. Sie lädt alle Beteiligten ein, ihre Wahrnehmungen, Interpretationen und Handlungsvorschläge ehrlich zu äußern, auch wenn diese zunächst konträr erscheinen und einer schnellen Einigung im Weg stehen. Sie hilft, Gemeinsames zu identifizieren und drängt durch vertiefendes Nachfragen darauf, Trennendes näher zu beleuchten. Dabei nimmt sie selbst möglichst spät Stellung, um Groupthink-Effekten¹³ entgegenzuwirken. Als Führungskraft hat sie aber auch dafür zu sorgen, dass der Diskurs endlich bleibt, d. h., dass einerseits eine ernsthafte Auseinandersetzung stattfindet, dass aber andererseits auch zeitnah Entscheidungen getroffen werden. Dies geschieht im Idealfall im Konsens, doch da sich dieser nicht immer – zumindest nicht zeitnah – herbeiführen lässt, braucht es klar definierte Entscheidungsprozesse und Eskalationsregeln. Konkret bedeutet das: Lässt sich im Diskurs auf dieser Ebene in der zur Verfügung stehenden Zeit kein Konsens erzielen, wandert das zu entscheidende Thema in die nächsthöhere bzw. zuständige Ebene, oder die Führungskraft gibt die Rolle des Diskursmanagers an dieser Stelle auf und entscheidet allein. Dabei wird sie die Beiträge der Mitarbeiter jedoch ausdrücklich würdigen und möglichst transparent machen, wie sie zu ihrer Entscheidung gelangt ist. 

Eine weitere kommunikative Rolle, die in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen dürfte, ist schließlich die der Führungskraft als Coach. Coaches sind Entwicklungsbegleiter. Sie unterstützen Menschen dabei, sich über ihre Ziele klarer zu werden und eigenverantwortlich Handlungs- oder Lösungsstrategien zu entwickeln. Ihr Handwerkszeug ist vor allem das (zirkulär)¹⁴ Fragen, doch fast noch wichtiger scheint mir ihre Grundhaltung: Echtes Interesse am und Wohlwollen für den Menschen, den sie begleiten. Diese Grundhaltung drückt sich natürlich auch in der Sprache aus.  Sie enthält bei aller notwendigen Sachorientierung auch beziehungsstiftende Elemente, etwa die einfache, aufrichtige Frage: Wie geht es Ihnen?, ein persönliches Lob (Ich fand Ihre Präsentation sehr prägnant. Klasse!) oder eine Ermutigung (Ich traue Ihnen das zu!). Zuweilen ist die Sprache des Coachings aber auch herausfordernd: Sie verweigert sich der Sehnsucht mancher Mitarbeiter nach schnellen Lösungen, Patentrezepten oder Anleitungen. Die Führungskraft kann zwar Orientierungshilfe geben – den Weg und die Lösung in der konkreten Situation muss hingegen der Mitarbeiter selbst finden. 

Wenn Sprache Ausdruck von Führungskultur ist und sie zugleich die Führungskultur maßgeblich beeinflusst, stellt sich abschließend die Frage, wie sich Führungskulturen verändern lassen. Als Beratungs- und Trainingsunternehmen, das sich gleichermaßen dem existenzanalytischen Konzept der personalen Führung  wie dem systemischen Führungsverständnis verpflichtet weiß, verfolgt das Management Centrum Schloss Lautrach dazu einen bipolaren und zirkulären Ansatz. Wir laden unsere Kunden und Teilnehmer immer wieder ein, ihre Haltung, Werte, Überzeugungen und Handlungsmaximen zu reflektieren. Wo das gelingt, verändert sich in der Regel auch die Sprache in die oben skizzierte Richtung. Gleichzeitig bieten wir Kommunikationsseminare für Führende an, in denen sie typische Gesprächssituationen ihres beruflichen Alltags praxisnah trainieren. Indem sie dabei in die Rolle von Sprachingenieuren, Diskursmanagern und Coaches schlüpfen, entwickeln sie eine Sprache, die ihnen selbst und dem System, in dem sie sich beruflich bewegen, gerecht wird. Und diese Sprache ist haltungs- und letztlich auch kulturprägend.

(1) Vgl. dazu beispielsweise die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderte Plattform »Forum gute Führung« (forum-gute-fuehrung.de)
(2) Brand eins. Wirtschaftsmagazin. 17. Jg. Heft 03 März 2015, 43. Ebd.
(3) Letzteres ist bei vielen meiner Teilnehmer eher der Regelfall, wenn es um Delegation oder Koordination von Aufgaben geht. In der E-Mail-Kommunikation zeigt sich die Verknappung der Sprache besonders deutlich: Häufig fehlen gängige Anrede- und Grußformeln (letztere wird durch die Abkürzung LG für Liebe Grüße oder mfG für mit freundlichen Grüßen ersetzt) und nicht selten wird auch das Satz-Subjekt wegrationalisiert (Habe den Kunden angerufen. War aber nicht zu erreichen.). 
(4) Vgl. Ingalill Holmberg; Mats Tyrstrup: Well then : what now?; an everyday approach to managerial leadership. In: Leadership.- Sage, ISSN 1742-7150, ZDB-ID 22120014. - Vol. 6.2010, 4, p. 353-372
(5) Wissenschaftliche Untersuchungen zu dieser Thematik fehlen meines Wissens.
(6) Vgl. dazu Ruth Seliger: Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Heidelberg, 52014, hier S. 65: »Der Kern der konstruktivistischen Erkenntnistheorie sagt uns: Wir haben keine Möglichkeit, Erkenntnis über die ‚wirkliche Wirklichkeit‘ zu gewinnen, sondern sind immer auf unsere individuelle Wahrnehmung zurückgeworfen. Wir haben also keine Möglichkeit zu überprüfen, ob unsere Landkarten mit der Landschaft übereinstimmen oder in welcher Hinsicht sie unterschiedlich sind. Wahrheit ist also eine individuelle und subjektive Konstruktion über die Wirklichkeit.«
(7) Unter aktivem Zuhören verstehe ich hier eine Gesprächstechnik, bei der ein Empfänger nach jedem Sinnabschnitt in eigenen Worten den expliziten Sachinhalt und auch weitere, implizite Botschaften (etwa emotionale Selbstkundgabeanteile, Beziehungsinformationen oder versteckte Appelle) paraphrasiert: »Wenn ich Sie richtig verstehe, sehen Sie die Sache so… und ich höre auch eine gewisse Enttäuschung heraus… Ich soll also…«. Dieses Paraphrasieren oder Duplizieren signalisiert dem Sender der Botschaft echtes Interesse, beugt Missverständnissen vor und fördert eine heilsame Verlangsamung des Gesprächs, insbesondere in kritischen Phasen wie dem Anfang und zur Absicherung von Vereinbarungen am Ende eines Gesprächs. Vgl. dazu: Friedemann Schulz von Thun, Johannes Ruppel, Roswitha Stratmann: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg 142013, 70ff.
(8) Ebd., 81.
(9) Vgl. Jürgen Habermas: Moralbewusstsein und kommunikatives Handeln. Frankfurt 1983. Ders.: Erläuterungen zur Diskursethik. Frankfurt 1991.
(10) Brand eins. Wirtschaftsmagazin. 17. Jg. Heft 03 März 2015, 43.
(11) Eberhard Schnelle: Managementrolle »Gruppenmitglied und Moderator« in: Wolfgang H. Staehle (Hg.): Handbuch Management. Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft. Wiesbaden 1991, 263-284, hier: 266f.
(12) Damit ist hier vor allem das Phänomen gemeint, dass Gruppen dazu neigen, sich dem Urteil derer anzuschließen, die als ranghöher oder zumindest dominanter wahrgenommen werden. Es kommt zum sog. »sozialen Faulenzen«, d.h. der Einzelne klinkt sich aus dem Diskurs aus und überträgt die Entscheidungsverantwortung vorschnell dem ranghöheren oder besonders dominanten Gruppenmitglied.
(13) Zirkuläre Fragen kommen ursprünglich aus der systemischen (Familien)Therapie und werden auch im Beratungskontext eingesetzt, um zirkuläre Prozesse in Beziehungssystemen aufzudecken und starre Kommunikations- und Interaktionsmuster durch gezielte Perspektivwechsel oder Änderung der Beobachterposition zu verflüssigen. Vgl. dazu Kersten Reich: Konstruktivistische Didaktik. Lehren und Lernen aus interaktionistischer Sicht. Neuwied 2006, v.a. 298ff. 
(14) Vgl. hierzu beispielsweise das Interview mit Prof. DDr. Alfried Längle auf unserer Homepage