Handlungsbedarf
Der von Konzernchef Carlos Ghosn verkündete Plan: »Renault Contrat 2009« sollte Renault in den kommenden Jahren zum profitabelsten Autobauer Europas machen. Ghosn setzt auf mehr Produktivität und auf eine Reihe neuer Modelle, um die Kauflust der Autofahrer anzuregen. 26 Modelle sollen bis 2009 kommen, 13 davon völlige Neuentwicklungen. Alle Autos werden im »Technocentre« entworfen. In Guyancourt arbeiteten »leidenschaftliche Ingenieure«, so heißt es bei Renault. Im Oktober vergangenen Jahres stürzte sich hier ein Informatiker aus dem fünften Stock in den Tod, im Januar ertränkte sich ein Ingenieur in einem See in der Nähe. An seinem Arbeitsplatz ließ er auf dem Bildschirm für alle sichtbar die Zusammenfassung seines Gesprächs mit seinen Vorgesetzten stehen. Im Februar erhängte sich ein weiterer Ingenieur und junger Vater. In einem Abschiedsbrief schilderte er Probleme am Arbeitsplatz. Fatal wäre es, diese Suizide lediglich auf mangelnde persönliche Bewältigungsstrategien zurückzuführen.

Weniger spektakulär als die Ereignisse bei Renault, aber weiter verbreitet sind Erschöpfungssyndrome, Depression, Angsterkrankungen und weitere somatoforme Störungen wie die Zusammenstellung aktueller Studien des Bundesamts für Arbeitsschutz¹ zum Thema Arbeitsbelastungen eindrücklich belegt. Der Zusammenhang zwischen negativem beruflichen Stress und dem Auftreten von psychischen Störungen² st nachgewiesen. Die WHO zusammen mit der Weltbank prognostizieren, dass bis 2020 depressive Verstimmungen nach den ischämischen Herzerkrankungen vor allen anderen Krankheiten auf dem zweiten Platz der weltweiten Krankheitsbelastung stehen werden (heute Rang 4). Sozial- und Arbeitsmediziner gehen nach den Ergebnissen einer DAK Expertenbefragung davon aus, dass wir es mit einer signifikanten Zunahme von psychischen und psychosomatischen Erkrankungen zu tun haben, deren indirekte Kosten im Jahr 2003 vom AOK Bundesverband³ mit 3 Mrd. Euro in Deutschland beziffert wurden. Dem tief greifenden Wandel von Gesellschaft und Arbeitswelt wird als Auslöser hohe Bedeutung beigemessen. Die wesentlichen Bedingungen, die Gesellschaft und Arbeitswelt heute bestimmen, sind das Primat der Ökonomie (McKinsey-Gesellschaft) und die Instabilität nahezu aller Lebenswelten. Die oberste Maxime für die Gestaltung jeden Lebensbereichs ist das ökonomische Prinzip. Effizienz und Effizienzsteigerung ist das alleinige Handlungs-Gebot. Die gesamte Gesellschaft wird »unternehmerisch« gedacht und Unternehmer-Verhalten wird Rollenideal. Stabile soziale Beziehungen sind nach psychologischen und neurobiologischen Erkenntnissen Grundlage von seelischer und körperlicher Gesundheit. Menschen brauchen Klarheit, Zielorientierung und Sicherheit – im Beruf wie im Privatleben. Die Realität heute sabotiert genau diese Grundbedürfnisse. Sich in Arbeitswelten zu bewegen heißt Konkurrenzdruck, Arbeitsplatzunsicherheit, Verlust von Solidarität, steter Leistungsvergleich, über den persönliche Identität definiert wird. Dafür gefordert wird ständige Erreichbarkeit, überlange Arbeitszeiten, Flexibilität und höchste soziale wie personale Kompetenz, damit gesetzte Ziele unter hohem Zeitdruck und bei hoher Arbeitslast dennoch erreicht werden.

Die von Nefiodow⁴ entwickelten Zukunftsprognosen bestätigen den Handlungsbedarf. Seine Untersuchungen der langen, wiederkehrenden Konjunkturwellen, den Kondratieff-Zyklen, führte zur Erkenntnis, dass der sechste dieser Zyklen durch »Gesundheit im ganzheitlichen Sinn« gekennzeichnet ist. Nach Nefiodow, der sich an den Gesundheitskriterien der WHO orientiert, fehlt es für die Weiterentwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft »…vor allem an psychosozialer Gesundheit. Die größte Wachstumsbarriere am Ende des 5. Kondratieff-Zyklus (Informationstechnik) sind die hohen Kosten der sozialen Entropie...« Gesundheitsmanagement wird zur wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Aufgabe.

Gesundheit
»Gesundheit ist ein Zustand des völligen körperlichen, geistigen, seelischen und sozialen Wohlergehens, nicht nur die Abwesenheit von Krankheit oder Gebrechen.«  So zu lesen in der Verfassung der Weltgesundheitsorganisation vom 22. Juli 1946. Ergänzt wurde diese Definition durch die Ottawa-Charta im Jahre 1986: »Gesundheit ist ein zentraler Bestandteil des alltäglichen Lebens. Sie wird gefördert durch die Kompetenz zur aktiven Bewältigung des Lebens, zur Problemlösung und durch die Fähigkeit, die eigenen Gefühle zu regulieren.« Im Rahmen seiner Forschungsarbeiten zur Verarbeitung traumatischer Erfahrungen bei KZ-Überlebenden ermittelte Aaron Antonovsky⁵ das Gefühl von Kohärenz – ein tief verankertes Gefühl des Vertrauens in das Leben - als Voraussetzung für den Erhalt von Gesundheit. Dieses Gefühl von Kohärenz schützt, so die Kernaussage, vor krankmachenden Belastungen und bildet die Grundlage seines Salutogenese-Modells: »Das Kohärenzgefühl ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, dynamisches Gefühl des Vertrauens hat, dass die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens aus der inneren und äußeren Umgebung ergeben, strukturiert, vorhersehbar und erklärbar sind; einem die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli stellen, zu begegnen; diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement lohnen.«⁶

Herausforderung: Vom rationalisierten Unternehmen zur Vertrauensorganisation
Die Herstellung und Aufrechterhaltung der Kohärenz, d.h. des Grundvertrauens darin, dass die Ereignisse in einem gegebenen Kontext in sich zusammenhängend, nachvollziehbar, handhabbar und anregend sind, ist Aufgabe und erfordert Kompetenzen auf individueller und organisationaler Ebene. Arbeitspsychologische Untersuchungen unterstützen diese Erkenntnis. Die Möglichkeit und Fähigkeit, selbst bestimmte Ziele zu verfolgen und zu erreichen, bietet eine wesentliche Voraussetzung für Gesundheit⁷. Industriesoziologische Ergebnisse zeigen entsprechend eine nicht vorhergesehene Wirkung von Rationalisierungsprozessen auf die Gesundheit von Arbeitnehmern: »leistungspolitischer Double-Bind«, »kontrollierte Autonomie« und vor allem »Kolonialisierung des Inneren«⁸ paraphrasieren die Wahrnehmung der Arbeitnehmenden in einer Arbeitswelt, die sich ihrer Kontrolle mehr und mehr entzieht . Es gibt kaum mehr Handlungsspielräume und Partizipationsmöglichkeiten an der Gestaltung von Unternehmenszielen, um damit die eigene Tätigkeit im Unternehmen zum Teil des eigenen Lebenswerks zu machen. Dabei ist die Überstimmung der eigenen Lebensziele mit den Zielen des Unternehmens, in dem man tätig ist, ein Grundbedürfnis zur Erhaltung der eigenen Integrität und Gesundheit. Immer neue Produktionssteigerungsdevisen, im Jahresverlauf mehrfach gesteigerte strategische Spar- und Optimierungsziele, die die ausführenden und verantwortlichen Führungskräfte für unerreichbar halten, Downsizing, Delegation der Ergebnisverantwortung so tief wie möglich nach »unten« und gleichzeitig in Beton gegossene Prozesse, die keine Einflussnahme erlauben, führen schließlich zu Desorientierung und Sinnverlust. Bei all dem kurzsichtigen Streben nach Rendite, Optimierung und Rationalisierung ist die Dimension der Sinnhaftigkeit auf der Strecke geblieben. Wie soll Kohärenz entstehen? Von Arbeitenden wird erwartet, das sie flexibel, engagiert und eigenverantwortlich handeln und mit aller erforderlichen sozialen Kompetenz ihr ganzes Sein den neuen optimierten Produktionsprozessen anpassen, die strengen Regeln und Prozessabläufen unterliegen. Diese sogenannte »kontrollierte Autonomie« führt nachweislich zu einer drastischen Erhöhung der psychosozialen Belastung im Arbeitsalltag, Indikator ist die Dekompensation auf individueller Ebene, Ursachen sind in den grundlegenden Überzeugungen und Strukturen eines Systems zu finden. Eine Projektleitung soll unterschiedliche und sich widersprechende Ziele zwischen Linienorganisation, Projekt und externen Zulieferern zu einem Konsens bringen. Sie muss kooperieren, weil sie keine Durchsetzungsmacht hat und soll gleichzeitig die eigenen Ziele durchsetzen, denn daran wird sie gemessen. Führungskräfte-Trainings haben Konjunktur, genährt von der Hoffnung, die interaktive Führungskompetenz einzelner könne die strukturellen Bedingungen eines kollabierenden Systems wieder gut machen. Ein Auftrag, der schlicht nicht zu erfüllen ist. Der hohe Druck und die Widersprüchlichkeit der Anforderungen, verbunden mit Beurteilungssystemen, deren Validität und Durchführungsqualität fragwürdig ist, kann auf Arbeitnehmerseite kaum kompensiert werden.

In Anlehnung an die Arbeiten Gerhard Westermeyers⁹, dem für seine Anregungen und wertvollen Diskussionen an dieser Stelle ganz besonders gedankt sei, und Antonovskys müssen Unternehmensstrukturen daraufhin geprüft werden, ob sie diesen »Sense of Coherence« stiften können. Dies erfordert die Radikalität, genau die Wachstums- und Rendite-Überzeugungen zu hinterfragen, die so selbstverständlich als gegeben erscheinen und die doch die Gesundheitsdaten zur Folge haben, die wir heute konfrontieren müssen. Großunternehmen müssen sich sowohl daran messen lassen, ob die langfristigen strategischen Ziele, die Management- Instrumente, die Flexibilität der Strukturen und die vorherrschende Führungspraxis geeignet sind, zum einen auf die Anforderungen des Markts angemessen zu reagieren und bedarfsgerechte Produkte/Dienstleistungen zu entwickeln als auch daran, die Gesundheit des Unternehmens und der dort Arbeitenden zu gewährleisten. Können sie das grundlegende Vertrauen dadurch rehabilitieren, dass echte Partizipation und die Vereinbarkeit von ureigenen individuellen mit Unternehmensinteressen und -zielen ernsthaft möglich wird? Gesundheit im Sinne Antonovskys wird dann zur handlungsleitenden Priorität im Wertegefüge des Unternehmens.

Handlungsfelder im Unternehmen
Gezielter Ressourceneinsatz und präventive Maßnahmen im Gesundheitsmanagement haben Einfluss auf die Gesundheit auch im Sinne der Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Nicht nur Belastungsabbau, der seit den 70iger Jahren den Fokus des erfolgreichen betrieblichen Arbeitsschutzes bildete, heute muss der Ressourcenaufbau an diese Stelle rücken. Die Aktivitäten des Managements müssen hier ihren Beitrag leisten:

• Neuausrichtung des Unternehmens unter der Maxime der ganzheitlichen Gesundheit
• Einführung anpassungsfähiger Prozesse und Strukturen
• Auswahl von wirklich unterstützenden, gesundheitsförderlichen Management-Systemen
• Etablierung einer partnerschaftlichen und dialogorientierten Führungskultur
• klare Rollen und Aufgaben
• offene Kommunikationskultur
• regelmäßige Befragungen der Mitarbeiter
• gesundheitsfördernde Seminare und Entwicklungsmaßnahmen (Stress- und Emotionsmanagement, Zeit- und Selbstmanagement, Ernährungs- und Bewegungstraining)
• konsequente Arbeitssicherheits- und Arbeitsschutzmaßnahmen
• proaktives Aufdecken von Gesundheitsstörungen (mit Hilfe von Mitarbeitergesprächen, Rückkehrgesprächen, Fehlzeitenanalysen, Identifikation von Führungsfehlern, verstellter Karrieremöglichkeiten, Zielkonflikten)
• Einführung von Arbeitszeit- und Vergütungsmodellen, die die Gesundheit und Work-Life-Balance unterstützen.
• Gesundheitsgerechte Gestaltung des Handlungs- und Erfahrungsraums jeden einzelnen Mitarbeiters in seinem konkreten Arbeitskontext ist Aufgabe der Führungskräfte zusammen mit der Organisations- und Personalentwicklung. Die Wiederentdeckung der Humanität und Rehabilitation des Vertrauens in Systemen wie einem Wirtschaftsunternehmen, ist vordringliche Aufgabe des Top-Managements.
   

Informationen zum Management Centrum Schloss Lautrach: www.mcsl.de
 

(1) Bundesamt für Arbeitsschutz und Informationsdienst: Arbeitsbedingte Erkrankungen. In: Informationsdienst Arbeitsbelastungen. Dortmund 2008. Heft 2. vgl.: Heuchert, Gert et al.: Arbeitsbedingte Erkrankungen: Probleme und Handlungsfelder. In: Bundesarbeitsblatt 2001/ 2.
(2) Weber, Andreas: Psychische Erkrankungen im Wandel von Arbeitswelt und Gesellschaft. In: Österreichisches Forum Arbeitsmedizin. 2007 Heft 2, S. 4 ff. vgl.: Levi, Lennart: Würze des Lebens oder Gifthauch des Todes? In: Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz. Magazin Ausgabe 5 – Stress lass nach. Bilbao 2002 S. 11 ff.
(3) Weber, Andreas et al.: Psychische Verhaltensstörungen. Die Epidemie des 21. Jahrhunderts? In: Deutsches Ärzteblatt 2003, Jg. 103, Heft 13, A834 ff.
(4) Nefiodow, Leo: Der sechste Kondratieff (4. Aufl.) Sankt Augustin. Rhein-Sieg 2000, S. 136.
(5) Antonovsky, Aaron: Gesundheitsforschung vs. Krankheitsforschung. In A. Franke und M. Broda (Hr), Psychosomatische Gesundheit. Tübingen 1983, S. 3 ff.
(6) Antonovsky, Aaron. Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen 1997, S. 36.
(7) Ducki, Antje; Greiner, Birgit: Gesundheit als Entwicklung von Handlungsfähigkeit – ein arbeitspsychologischer Baustein zu einem allgemeinen Gesundheitsmodell. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie,  Bd. 36. 4 S. 84 ff.
(8) Westermayer, Gerhard: Der Aufbau von Vertrauensorganisationen durch Betriebliche Gesundheitsförderung www.bgf-berlin.de
(9) Westermeyer, Gerhard; Stein, Berthold: Produktivitätsfaktor Betriebliche Gesundheit. Berlin 2006.