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Strategiearbeit zählt definitiv zu den Kernaufgaben von Führung. Befragt man Führungskräfte jedoch dazu, wie viel sie in ihrer wöchentlichen Arbeitszeit dafür aufwenden, wird dies größtenteils mit Schulterzucken beantwortet: Das Tagesgeschäft hat Vorrang. Die Strategiearbeit steht hintenan.

Nach systemtheoretischer Lesart wird »Strategie« als die Suche nach geeigneten Mitteln zur Realisierung eines vorher definierten Ziels bezeichnet. Es klingt so einfach. Doch welche Ziele benötige ich, um mein Tagesgeschäft bewältigen zu können? Und lassen sich Ziele so einfach und genau vordefinieren?

Der Handlungsdruck steigt

Gerade unter wirtschaftlich herausfordernden Bedingungen braucht es ein Mindestmaß an Stabilität im eigenen Selbst, eine fassbare Standortbestimmung und ein nachvollziehbares Zielbild mit groben Meilensteinen. Eine gute Strategieberatung kann dabei unterstützend wirken. Doch das richtungsweisende Umsetzen von Plänen und Strategien ist immer noch die Aufgabe von Führung.

Strategie erfordert Zeit und Dialog

Richard Rumelt unterstreicht in seinem Buch Good Strategy/ Bad Strategy: The difference and why it matters deutlich, dass das Vermeiden der eigenen Denkarbeit, verbunden mit »business as usual« unweigerlich in die strategische Sackgasse führt. Rhetorisch ausgefeilte Strategiepräsentationen helfen dabei nur bedingt als 10 »Fluchthelfer« aus der Indifferenz. Sich Zeit nehmen, gemeinsam mit anderen zu denken, zu reden und zu streiten ist der Schlüssel zu einer guten Strategiearbeit. Dabei erhalten alle involvierten Mitstreiter:innen die Möglichkeit, erste Gedanken zum Zielbild auch »angreifen« zu dürfen, damit dieses begriffen und verstanden werden kann. Wolkige Wachstumsversprechen oder X-Prozent- Umsatzsteigerungsmantras mit einem Feuerwerk an originellen Management-Schlagwörtern erzeugen weder eine Aufbruchstimmung in der Mannschaft noch Vertrauen und Zuversicht in die Führung.

Die drei Eckpfeiler einer guten Strategiearbeit

Nach Richard Rumelt liegt der Schlüssel zu einer guten Strategie unter drei zentralen Eckpfeilern, die er den »Kernel einer Strategie« nennt.

1. Schonungslose Diagnose des Ist-Zustands einer Organisation
Dieses kritische, analytische Hinterfragen der aktuellen Situation Ihrer Organisation kann für Sie als Führungskraft durchaus »schmerzhaft « sein, zumal Fehler und Versäumnisse aus der Vergangenheit nun deutlich sichtbar werden. An dieser Stelle zeigt sich eine vertrauensfördernde Prozessmoderation als unerlässlich. Zum einen werden unterschiedliche Interessenslagen sichtbar, aber auch aufkeimende unklare Machtverhältnisse und unangebrachte Schuldzuweisungen können im Zuge einer offenen Aussprache geklärt werden. Die daraus resultierenden Einsichten und klar adressierten Schmerzpunkte sind wertvolles Ausgangsmaterial, das es in Ihrem Führungskreis weiter zu verarbeiten gilt.

2. Guiding Policies
Im nächsten Schritt sind die grundlegenden und richtungsweisenden Prinzipien für die Strategie Ihrer Organisation, die sog. »Guiding Policies «, zu definieren. Auch dies birgt ein hohes Konfliktpotenzial innerhalb Ihres Führungskreises. Um auf einen gemeinsamen Nenner – Geschäftsmodell – zu kommen, bedarf es eines förderlichen Diskurses untereinander. Zur Erarbeitung und Visualisierung des eigenen Geschäftsmodells eignet sich die Methodik der Business-Canvas-Modellierung.

Dieses gemeinschaftliche Visualisieren des eigenen Geschäftsgefüges ist ungemein wichtig im Erschließen der geschäftlichen Handlungsstränge. Zentrale Fragestellungen, wie: Was hält uns als Organisation zusammen? Wer sind unsere Stamm- und Zielkunden? Wie entwickeln sich deren Bedürfnisse weiter? u.a. wirken richtungsweisend in der Entscheidungsfindung zur neuen Strategie.

3. Kohärenz in der Umsetzung
Der dritte Eckpfeiler zielt auf die Erstellung eines kohärenten Entwicklungsplans, um konkrete und aufeinander abgestimmte Maßnahmen – aus den Guiding Policies – auch in die Tat umzusetzen und zu operationalisieren. Ein agiles Führungsteam etabliert daraus Routinen, um strategische Initiativen immer wieder neu zu priorisieren, Abhängigkeiten zu erkennen, Teams zu synchronisieren und Ressourcen flexibel zu verteilen.

Als methodisches Rahmenwerk eignet sich dafür »OKR« (Objectives and Key Results), um die Konsequenzen der neuen Guiding Policies auf Teamebene herauszufinden und daraus für jedes Quartal maximal fünf Ziele und messbare Kennzahlen pro Team zu formulieren. In jedem Fall muss das Tagesgeschäft als einer der größten Aufgabenblöcke in den individuellen Zielen Beachtung finden. Die Herausforderung liegt also darin, dessen Erfolgstreiber zu identifizieren und diese positiv im Sinne einer Verbesserung zu beeinflussen.

Startschuss für neue Strategien

Eine gute Strategie auszuarbeiten, ist immer spannend und birgt eine Menge an Überraschungen. Das viel zitierte »Fokussieren« über strategische Ziele erfordert gerade in großen und komplexen Organisationen ein hohes Maß an Dialogarbeit für Vertrauen und Verständnis. Mitarbeitende müssen mobilisiert, Handlungen und Ressourcen koordiniert und konzentriert werden, um gemeinsame Ziele umsetzen zu können.