Die Entwicklung von Organisationen

Viele, auch erfolgreiche Unternehmen, haben Probleme, ihre Geschäftsmodelle und Prozesse an neue Herausforderungen anzupassen. Die Organisationstheorie spricht hier von einer „Organisationalen Pfadabhängigkeit“. Wie könnte ein Weg aus einer strategischen Sackgasse aussehen?

Wie heißt es so schön: „Es gibt nichts Schlimmeres für ein Unternehmen als 30 Jahre Erfolg zu haben.“ Da ist was dran, denn viele über Jahre erfolgreiche Firmen neigen mitunter dazu, Veränderungen am Markt und neue Herausforderungen nicht frühzeitig genug zu berücksichtigen. Sie tun sich schwer damit, gewohnte „Pfade“ zu verlassen und systemeigene Verhaltensmuster zu hinterfragen. Es müssen aber keine 30 Jahre mehr sein, auch kürzere Zyklen reichen heute aus. Das Kernproblem dabei ist, dass sich erfolgreich etablierte Prozesse in Organisationen schleichend und kaum merkbar verkrusten und später nur schwer wieder aufzubrechen sind. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bleiben so auf der Strecke. Als Ergebnis zeigt sich eine strukturelle Trägheit. Diese strukturelle Pfadabhängigkeit wirkt insbesondere auf eingespielte Routinen, organisationales Lernen, Investitionsentscheidungen, Machtverteilung, Privilegien und begünstigte Handlungsmuster.

Gefangen in Routinen
Organisationen beziehungsweise Unternehmen sind nicht von Anfang unflexibel, sondern sie entwickeln sich erst dazu. Am Beginn steht den Verantwortlichen ein ganzer Strauß an Handlungsoptionen offen. Aber mit der Zeit schränken Entscheidungen aus der Vergangenheit den Spielraum der Akteure immer weiter ein. Beständig auf alte Muster zurückzugreifen, nimmt ab einem bestimmten Zeitpunkt tendenziell immer stärker zu. Die Möglichkeiten, von den „betretenen Pfaden“ abzuweichen, nehmen im gleichen Maße ab. Doch lässt sich ein einmal angeschlagener Weg – das kann ein etabliertes Geschäftsmodell oder eine bestimmte strategische Ausrichtung sein – wieder verlassen? Das gelingt etwa durch diskursive Ansätze, eine sinnstiftende Organisationsentwicklung oder gar den Austausch von zentralen Führungskräften. Die letzte Option mag sehr radikal klingen, hatte aber in der Praxis immer wieder durchschlagenden Erfolg. In einem Fall war es so, dass es in einem mittelständischen familiengeführten Unternehmen kaum noch möglich war, die Firma strategisch neu auszurichten und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Weder der Beirat des Unternehmens, noch innovative Change-Programme konnten die verkrusteten Strukturen aufbrechen. Der folglich notwendige Rückzug des Geschäftsführers aus den operativen Aufgaben hatte zwar auf der einen Seite für mächtig Unruhe im Unternehmen gesorgt. Doch auf der anderen Seite konnte sich durch das so entstandene Führungsvakuum eine neue Kommunikationskultur entwickeln. Das Bedürfnis, gewisse Themen neu zu regeln und vor allem die strategische Ausrichtung zur Zukunft des Unternehmens zu hinterfragen, erhöhte sich um ein Vielfaches. Folglich entstanden viele offene Diskurse zum aktuellen Zustand des Unternehmens und zu neuen Produkten und Dienstleistungen – die Kommunikation „verflüssigte“ sich sozusagen wieder.

In der Reflexion liegt die Kraft
In vielen Fällen mag ein diskursiver Ansatz genügen. Mit der Unterstützung Dritter soll hier dem Unternehmen aufgezeigt werden, in welchen Bereichen sich unbewusst Pfadabhängigkeiten ergeben haben, wie es um die Dynamiken und Sensibilitäten innerhalb des Unternehmens steht. Eine Reflexion soll anschließend, die Öffnung zum neuen Denken und Handeln ermöglichen. Wer also seine Pfadabhängigkeiten schließlich kennt, kann rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen, um sie zu verhindern beziehungsweise altbewährte Handlungsmuster gezielt aufbrechen.