Der amerikanische Autor Patrick Lencioni nutzt in seinem Buch »Die fünf Dysfunktionen eines Teams«¹ das Stilmittel der modernen Fabel, um aufzuzeigen, wie ein aufstrebendes Technologieunternehmen beinahe scheitert, weil die Mitglieder des Managementteams nicht miteinander kooperieren. Was auf den ersten Blick erstaunt: Zwischen den Führungskräften scheint es keine Konflikte zu geben. Man geht äußerst höflich miteinander um und kritisiert sich nicht. Es herrscht scheinbare Harmonie. Zugleich entwickelt sich auch keine produktive Zusammenarbeit. Die Beziehungen im Führungskreis bleiben distanziert; das manifestiert sich in einer Konfliktscheu auf der Sachebene. In diesem Team wird nicht leidenschaftlich um die besten Lösungen gestritten. Es kommt weder zu tragfähigen Entscheidungen noch zu echtem Commitment. Das Unternehmen stagniert.

Die Situation ändert sich schlagartig, als die Eigentümer mit Catherine Petersen eine neue Geschäftsführerin präsentieren. Sie initiiert energisch den notwendigen Entwicklungsprozess. Unverzichtbare Basis ist für Catherine der Aufbau von wechselseitigem Vertrauen. Die einzelnen Teammitglieder können nur dann beziehungs- und kooperationsfähig werden, wenn sie die Gewissheit haben: Hier bin ich akzeptiert. Ich darf mich den Anderen mit meinen Schwächen und Unsicherheiten zeigen, zu meinen Überzeugungen und Interessen stehen. Ich darf sagen, was ich denke, das wird gehört und respektiert.

Catherine lebt das vor. Sie begegnet ihren Kolleg*innen selbstbewusst, aber auch mit Wohlwollen und Offenheit. Sie erzählt erwachsen und authentisch von sich selbst, den Höhen und Tiefen ihres Lebensweges. Damit ermutigt sie die Gruppe, ebenfalls aus der Deckung zu kommen und sich zu zeigen. Die Führungskräfte erhalten Raum, um ihren Platz in der Gruppe zu definieren und sie gewinnen an Sicherheit und Halt – unabdingbare Voraussetzung, um Selbstvertrauen zu entwickeln und den Anderen Vertrauen schenken zu können. So wächst allmählich die Erkenntnis, dass in dieser Gruppe zwar sehr unterschiedliche Charaktere versammelt sind, sich darin ein kooperatives und erfolgreiches Team weiterentwickeln kann.

Der Weg dorthin führt über die Auseinandersetzung. Je mehr die Führungskräfte einander respektieren und vertrauen, desto weniger Energie verschwenden sie auf destruktive Machtkämpfe. Stattdessen ringt das Team leidenschaftlich um die beste Lösung in den Sachfragen. Diese Art von Konflikt, der Wettstreit um Ideen, ist kreativ und fruchtbar. Zugleich hält es Lencioni für eine Illusion, dass dieses Ringen immer in einen Konsens mündet. Vielmehr gelangt das Team häufig an den Punkt, wo alle Argumente ausgetauscht und alle Positionen klar sind, ohne dass eine konsensuale Einigung erzielt wurde. Dann braucht es klare Entscheidungen, ob sie nun demokratisch oder hierarchisch zustande kommen. Und nun zeigt sich eine weitere Facette reifer Kooperation: Kann und will ich eine Entscheidung loyal mittragen, die nicht (vollständig) meinen Überzeugungen und Interessen entspricht? Erst wenn diese Frage von allen Mitgliedern bejaht wird, kann das Team kraftvoll und entschlossen in die Umsetzungsphase starten.² 

Dass Kooperation ein anspruchsvolles Unterfangen bleibt, macht Lencioni deutlich, indem er erneut an die Konfliktfähigkeit der Teammitglieder appelliert. Die zentrale Frage lautet: Sind sie bereit, einander direkt und schnell zu konfrontieren, sobald sie den Eindruck haben, dass sich der Andere nicht mehr an die Vereinbarungen hält oder von den Teamzielen entfernt? Und sind die Betroffenen reif genug, die Rückmeldung ihrer Kolleg*innen anzunehmen und ggf. sofort eine Kurskorrektur vorzunehmen?

Es geht hier um die Etablierung einer Feedback und Verantwortungskultur in Teams. Das Bemühen um größtmögliche Transparenz und ein gewisser Gruppendruck scheinen notwendig, um destruktive Zentrifugalkräfte unter Kontrolle zu halten. Denn auch in Teams bleiben wir Individuen. Daher gilt es, den Einzelnen und seinen Beitrag im Team zu würdigen wie auch den wechselseitigen Blick auf das Ganze zu fördern und schließlich auch nur solches Verhalten zu belohnen, das der Gemeinschaft und ihren Zielen dient.
 

(1) Die amerikanische Originalausgabe erschien 2002 unter dem Titel »The five dysfunctions of a team. A leadership fable«.
(2) In Lencionis Fabel verlassen zwei Führungskräfte das Unternehmen, weil sie für sich erkennen, dass sie dieses Commitment nicht geben können oder wollen!