»Ich weiß, ich müsste

• mehr Grenzen setzen und »Nein« sagen,
• endlich mit dem Rauchen aufhören,
• mich mit meinen Erfolgen und meinem Können zeigen,
• Konflikten nicht mehr aus dem Weg gehen,
• mir mehr Zeit für meine Mitarbeiter nehmen,
• …,

aber es gelingt mir nicht!«

Ein typischer Satz in Coaching und Training, für manchen möglicherweise ein alltäglicher Satz. Vom Kopf her bereits überzeugt, dass das Alte wenig hilfreich ist in aktuellen Situationen, oft gepaart mit Selbstzweifel und dem Gefühl von Unzulänglichkeit ob der Erfahrung, nicht zu können, was für den Kollegen oder die Freundin selbstverständlich erscheint. Wie kommt es, dass wir an bestimmten Stellen trotz innerem Wissen, dass ein anderes Verhalten für uns gesünder oder nützlicher wäre, trotzdem weiter agieren in den alten eingefahrenen Mustern und mit den wenig hilfreichen Verhaltensweisen? Warum fällt es uns so schwer über unseren Schatten zu springen und welcher Schatten ist das überhaupt?

Frau Eichwald ist eine hochkompetente, erfolgreiche Führungskraft in einem Softwareunternehmen. Sie arbeitet in einer Schnittstellenfunktion und hat mehrere interne Auftraggeber. Möglicherweise landen auf ihrem Schreibtisch aber auch viele zusätzliche Aufgaben, die nicht in ihr eigentliches Aufgabenfeld fallen, sondern für die bei näherer Betrachtung Kollegen zuständig wären. Sie sagt während eines Seminars über sich selbst: »Ich kann einfach nicht »Nein« sagen, ich mache es dann eben und ärgere mich über die viele Arbeit, darüber, was man mir zumutet, vor allem aber über mich selbst, weil ich wieder nicht »Nein« gesagt habe. Auf Dauer ist das für mich keine gute Situation, ich fühle mich ausgenutzt und jetzt bereits an meiner Grenze.« Von Seiten der anderen Teilnehmer kommen Mitgefühl, inhaltliche Unterstützung und Unverständnis zum Ausdruck: »Dann mach es doch! Warum sagst du nicht »Nein«? Tu es einfach!«

Für das Verständnis dieses klassischen Phänomens ist das Modell der »Logischen Ebenen des Lernens und der Veränderung« von Robert Dilts hilfreich. Er unterscheidet fünf Bereiche, in denen Veränderung stattfinden kann. Diese stehen untereinander in hierarchischer Beziehung. Eine Veränderung auf einer höheren Ebene zieht automatisch eine Veränderung der unteren Ebenen mit sich. Eine Veränderung auf unterer Ebene kann, muss aber keine Veränderung auf höherer Ebene bewirken. Folgende Ebenen werden unterschieden:

• Identität
• Werte und Überzeugungen
• Fähigkeiten
• Verhalten
• Umfeld

Frau Eichwald wünscht sich ein neues Verhalten: Sie möchte sich abgrenzen, statt aufgabenfremde Dinge zu erledigen und sich zu ärgern. Ihre Schwierigkeit sieht sie auf der Ebene der Fähigkeiten: »Ich »Nein« sagen«. Von außen betrachtet wirkt das befremdlich, da ihr alle relevanten Fähigkeiten zur Verfügung zu stehen scheinen: Sie kann unterscheiden, welches die ihr übertragenen Aufgaben sind und welche nicht und spricht die gleiche Sprache wie ihr Umfeld. Möglicherweise mangelt es ihr auf der Ebene der Fähigkeiten an Varianten und politisch verträglichen Formulierungen für ein wirkungsvolles »Nein«. Möglicherweise auch nicht. Sie scheitert dem eigenen Beschreiben nach bereits vor dem Versuch, ihre Fähigkeiten überhaupt einzusetzen.

Nach dem Modell von Dilts können wir die Hypothese aufstellen, dass die eigentliche Limitierung sich auf einer der Veränderung übergeordneten Ebene befindet: In Frau Eichwalds Wertvorstellungen und Überzeugungen darüber, was in diesem Zusammenhang gut und richtig ist, z. B. Verantwortung für den Unternehmenserfolg zu übernehmen oder in ihrem Selbstbild (Identität): Ich bin eine, die andere unterstützt, wo sie kann.

In der Betrachtung dieser Ebenen wird bald klar, worin die eigentliche Limitierung besteht und wie die Lösung aussehen könnte. Frau Eichwald fand eine neue und für sie in diesem Kontext sinnvollere Haltung: »Ich bin eine, die andere unterstützt und gleichzeitig darauf achtet, dass Geben und Nehmen im Einklang sind. Mein Wohlbefinden ist wichtig, denn nur gesund kann ich auf Dauer zum unternehmerischen Erfolg beitragen.«

Man könnte nun denken, Frau Eichwald befand sich in einem Wertekonflikt. Praktisch tat sie das aber nicht. Ganz eindeutig war innerlich der Wert »Verantwortung zum unternehmerischen Erfolg« wichtiger als der Wert »Wohlbefinden und Gesundheit«, was es ihr unmöglich machte, für sich Grenzen zu setzen, sondern ihr abforderte, alles Machbare für den unternehmerischen Erfolg (aus ihrer Perspektive) beizutragen.

Die fünf Schritte der erfolgreichen Veränderung eines persönlichen Verhaltensmusters sind:

1. Analyse: Auf welcher Ebene befindet sich die Limitierung?
2. Erkenntnis: Wofür sorge ich mit meinem Verhalten? Was ist die versteckte positive Absicht? Was lehne ich unbewusst am gewünschten Verhalten ab? Wie will ich nicht sein? Worum geht es im Kern?
3. Neubewertung: Aversionswerte positiv oder neutral betrachten und benennen, Werteranking bewusst neu entscheiden: Was ist wirklich wichtig?
4. Aufmerksamkeit: Die Fähigkeiten sind häufig vorhanden, aber ungeübt. Es wird also nun eine Phase erhöhter Aufmerksamkeit erfolgen müssen, um sich ein neues zu den neuen Wertvorstellungen passendes Verhalten anzutrainieren. 21 Tage Aufmerksamkeit sind hierfür ein gutes Maß. Fehlschläge sind erlaubt. Die Phase der 21 Tage beginnt nach dem Rückfall in das alte Muster neu.
5. Disziplin und Beharrlichkeit: sind dafür unerlässlich.

In jedem Veränderungsprozess wird man weitere zusätzliche Überlegungen anstellen müssen. Hier wurde insbesondere der gesamte systemische Prozess außer Acht gelassen. Andere Modelle werden dieses Modell sinnvollerweise in jedem persönlichen Entwicklungsprozess ergänzen. An diesem Modell wird auf einfache Weise sichtbar, in welchem inneren Schloss wir auf jeden Fall einen Schlüssel drehen müssen, damit Veränderung überhaupt möglich wird und dauerhaft unsere persönliche Wirksamkeit erhöht.

»Logical Levels of Learning and Change«. »Encyclopedia of systemic neuro-linguistic programming and nlp new coding« by robert b. dilts, judith a. delozier. Ursprünglich formuliert von Gregory Bateson.