Wahre Führungskunst zeigt sich unter anderem darin, dass es der Führungskraft gelingt, »den richtigen Menschen an die richtige Stelle, an die richtige Herausforderung, zu setzen«. Alle wirklich »großen« Führenden der Zeitgeschichte verfügten wohl über dieses Talent: Die individuellen Stärken der Mitarbeiter zu erkennen und sie mit Aufgaben zu betrauen, die diesen Stärken entsprechen. Ein literarisches Beispiel für diese Führungskunst findet sich in Schillers »Wallenstein«. Hier lässt er den Oberst Max Piccolomini folgendes über den Feldherrn Wallenstein sagen: »Und eine Lust ist’s wie er alles weckt und stärkt und neu belebt um sich herum, wie jede Kraft sich ausspricht, jede Gabe gleich deutlicher sich wird in seiner Nähe! Jedwedem zieht er seine Kraft hervor, die eigentümliche, und zieht sie groß, lässt jeden ganz das bleiben, was er ist, er wacht nur drüber, dass er’s immer sei am rechten Ort; so weiß er aller Menschen Vermögen zu dem seinigen zu machen.«

Schiller gelingt hier meines Erachtens eine wundervoll prägnante und zeitlose Beschreibung von Führungskunst: Menschen begeistern kraft seiner eigenen Begeisterung (Berufung) und positiven Ausstrahlung. Erkennen der einzigartigen Fähigkeiten und Talente jedes Menschen. Sich als Führungskraft verantwortlich fühlen für das »Ausbilden« dieser angelegten Begabungen (»den Wein ausbauen«). Menschen nicht permanent verändern wollen, sondern sich ihrer Stärken zu besinnen und sie gemäß dieser einsetzen.

Was sind Stärken?
Das Erleben von eigenem Können ist eine existentielle Grundvoraussetzung für ein selbstbestimmtes, erfüllendes Leben. Können ruht auf zwei Säulen: den eigenen Fähigkeiten, Talenten, sprich der inneren Kraft eines Menschen und den Möglichkeiten im Außen; d.h. dem Spielraum, den mir das Leben (mein Chef) bietet, diese Fähigkeiten auch einzusetzen. Unter Stärken können wir zum einen die grundlegende Fähigkeit der Lebensbewältigung sehen, das Vermögen, etwas bewirken zu können. Weitere Stärken finden wir in den verschiedenen Bereichen der Persönlichkeitsstruktur eines Menschen: Grundeinstellungen (Lebensbejahung, Selbstvertrauen, Zukunftsorientierung), Eigenmotivation (Ehrgeiz, Engagement, Lernfreude etc.), Sozialkompetenz (Einfühlungsvermögen, Verantwortungsbereitschaft, Unvoreingenommenheit etc.), Handlungskompetenz (Entschlossenheit, Ergebnisorientierung, Führungsbereitschaft, Risikofreude etc.) sowie Denkstruktur (analytisches Denken, komplexes Denken etc.). Howard Gardner beschreibt in seiner Theorie der multiplen Intelligenzen sehr differenziert unterschiedliche Stärken, die ein Mensch besitzen kann: linguistische Stärken, visuell-räumliche Fähigkeiten, musisches Talent, körperlich-kinästhetische Stärken, interpersonale Fähigkeiten etc.

Wie erkennt man Stärken?
Die Stärken eines Menschen erkennt man am besten durch Beobachtung: Was fällt einem Menschen leichter als anderen? Welche Art von Aufgaben geht er mit hoher Eigenmotivation an? Welche Werte stehen bei ihm im Vordergrund? Auf welchem Terrain erzielt jemand Erfolg ohne erkennbare Anstrengung? Die genaue Beobachtung ist wichtig, denn ein Talent wird erst bei »Gebrauch«, also an der Lösung eines passenden Problems sichtbar (siehe auch Buch von Dr. Gerhard Wohland: »Denkwerkzeuge für dynamische Märkte – Ein Wörterbuch«).

Was gehört zum stärkenorientierten Führen?
Zu allererst ist der Ansatz des »stärkenorientierten Führen« eine Sache der mentalen Haltung zum Menschen, sprich des Menschenbilds. Blicke ich bei Menschen zuerst auf das, was sie Nicht-Können, wo ihre (vermeintlichen) Schwächen liegen oder fokussiere ich meinen Blick auf das, was ein Mensch kann, seine Stärken. Gibt mein Menschenbild her, das ich ausnahmslos jedem Menschen individuelle Stärken zuschreibe oder teile ich die Welt zwischen Gut und Schlecht, zwischen Begabt und Unbegabt auf (= Schwarz-Weiss-Denke). 
Zum zweiten verlangt »stärkenorientiertes Führen« Menschenkenntnis. Die Lust und Freude sich mit Menschen zu beschäftigen, die Fähigkeit, Unterschiede differenziert zu erkennen und Verhaltensbeobachtungen in einem »Persönlichkeitsinventar« einzuordnen.
Zum dritten verlangt »stärkenorientiertes Führen«, dass sich die Führungskraft über Anforderungen einer Aufgabe Gedanken macht. Denn die Eignung für eine bestimmte Aufgabe entwickelt sich aus der Übereinstimmung von persönlichem Stärkeprofil mit einem aufgabenspezifischen Anforderungsprofil.

Vorteile des stärkenorientierten Führens
Gelingt es einer Führungskraft die Stärken eines Menschen mit den Anforderungen einer Aufgabe zur Deckung zu bringen, resultiert daraus zum einen eine hohe Eigenmotivation des Mitarbeiters, denn: wenn wir das tun können, was uns aufgrund unserer Persönlichkeitsstruktur auf den Leib zugeschnitten ist, gehen wir engagiert und beherzt ans Werk.
Zum zweiten kann man davon ausgehen, dass ein Mensch, der sein Können zur Entfaltung bringen kann, exzellente Leistungen zeigen wird.
Zum dritten bringt eine solche Konstellation meist wenig Anlass zur Arbeitskritik; d.h. die Führungskraft muss wenig Zeit damit verbringen, den Mitarbeiter durch Kritik und Steuerung zu besseren Leistungen zu bringen.

Instrumente des stärkenorientierten Führens
Die Basis des stärkenorientierten Führens ist das Nachdenken über seine Mitarbeiter. Durch Beobachtung des Verhaltens und das Analysieren von Erfolgen entsteht ein Stärkeprofil über den jeweiligen Mitarbeiter. Hilfreich dafür ist ein Kriterienraster oder Persönlichkeitsinventar, in das ich meine Beobachtungen einsortieren kann. Das »System der Komplementären Einschätzungshilfen« von Dr. Walter Eberle, das in Lautrach gelehrt wird, ist so ein Persönlichkeitsinventar, mit dem sich die Charaktereigenschaften eines Menschen differenziert erfassen lassen.
Die zweite Aufgabe für die Führungskraft besteht darin, sich Gedanken zu machen, welche Anforderungen die in seinem Verantwortungsbereich zu leistenden Aufgaben beinhalten. 
Die dritte Aufgabe liegt im Übertragen anspruchsvoller Aufgaben an die Mitarbeiter, an denen sich spezifische Talente erkennen lassen. Dies beinhaltet zwar ein gewisses Risiko, ist aber die beste Möglichkeit, um »wirkliches Können« zu identifizieren.
Kontinuierliches Feedback hilft dem Mitarbeiter seine Stärken auch zu erkennen, da Menschen häufig ihre Stärken für selbstverständlich halten, eben weil ihnen aufgrund dieses Könnens bestimmte Aufgaben leicht von der Hand gehen. Letztlich gilt es in Mitarbeitergesprächen die einzelnen »Puzzleteile« zusammenzuführen. Im offenen Dialog mit dem Mitarbeiter wird herausgearbeitet, in welcher Art von Tätigkeit die individuellen Fähigkeiten (= Stärken) des Mitarbeiters am besten zum tragen kommen.

Zusammenfassung
Dynamische Märkte fordern von Unternehmen aller Branchen Höchstleitung. Diese entsteht aus dem Können von Individuen, die in der Lage sind aktuell anstehende Probleme kreativ zu lösen. Unternehmen sind also mehr denn je darauf angewiesen, diese Könner im Unternehmen zu identifizieren und sie mit den zu ihnen »passenden Herausforderungen« zu koppeln. 

Das Management Centrum Schloss Lautrach unterstützt mit seinen Seminaren Führungskräfte darin, das Können der Mitarbeiter zu erkennen und es zur Meisterschaft zu bringen.