Vertrauen bilden - eine Notwendigkeit in der Krise


»Vertrauen ist der Anfang von allem« hieß einst ein Slogan einer großen deutschen Bank. Und die aktuelle Krise lehrt: »Misstrauen ist der Anfang vom Ende.« Krisenzeiten sind Zeiten der Verunsicherung, ja der Angst, also des Misstrauens. Angst lähmt uns Menschen, lässt uns in allzu bekannte Stressmuster (Flucht, Aggression, Lähmung etc.) verfallen. Banken misstrauen einander und leihen sich gegenseitig kein Geld mehr. Verbraucher misstrauen den vermeintlichen Versprechungen des Marktes und drosseln ihren Konsum. Bürger misstrauen dem politischen Handeln und gehen nicht mehr zur Wahl. Unternehmen misstrauen der wirtschaftlichen Entwicklung und halten Investitionen zurück. Führungskräfte misstrauen den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und vertrauen eher »xternen Ratgebern«. Mitarbeiter misstrauen der Krisenbewältigungskompetenz ihrer Führungskräfte und gehen in die innere Distanz. In der Krise ist aber nüchternes, überlegtes, vertrauensvolles und vor allem intentionales Handeln gefordert. Wir als Führungskräfte können in krisenhaften Zeiten Unsicherheit nehmen, indem wir Halt und Orientierung bieten. Wir können innere Distanz und innere Kündigung vermeiden, indem wir Menschen vertrauensvoll begegnen und ihnen etwas zu-trauen und zu-muten. Gerade in der Krise braucht es personales Führen. Ein Führen, das die Menschen im Unternehmen ernst nimmt und sie vertrauensvoll in die Bewältigung einbindet. Was aber ist Vertrauen? Wie entsteht Vertrauen? Welches Handeln lässt Vertrauen wachsen und wie baut man eine Vertrauenskultur auf? Diesen Fragen möchte ich in diesem Artikel nachgehen.

Was ist Vertrauen?
»Vertrauen«, sagt der Psychotherapeut und Managementberater Dr. Dr. Alfried Längle, »ist im existentiellen Verständnis nicht bloß ein Gefühl, sondern ein Akt der Einwilligung, nämlich sich einer haltgebenden Struktur zu überlassen, um die wahrgenommene Unsicherheit (Risiko) zu überbrücken.« Dr. Baldur Kirchner, Dozent für Persönlichkeitsbildung beim MCSL, drückt dies ähnlich aus, indem er Vertrauen definiert als »das emotionale Vermögen, sich ohne Kontrolle und Absicherung in die Obhut oder Fürsorge eines anderen zu begeben.« Vertrauen ist demnach eine »Brücke über die Unsicherheit« (Längle). Und diese Brücke, um in diesem Bild zu bleiben, ruht auf zwei fundamentalen Pfeilern: der Fähigkeit »sich etwas zu trauen« (= Mut) und dem Erleben von Halt.

Wie entsteht Vertrauen?
Vertrauen kann also da entstehen, wo Menschen Halterfahrungen machen. In der Welt des Kindes entsteht das sogenannte Urvertrauen durch die Erfahrung der Verlässlichkeit der Betreuung (Eric Ericson) und der vorbehaltlosen Akzeptanz seiner persönlichen Existenz (»Wir lieben dich, weil es dich gibt, weil du da bist.«). Diese frühkindlichen Halterfahrungen vermitteln uns das Gefühl der Tragfähigkeit von Beziehungen und schaffen damit die Basis für ein positives, vertrauensvolles Welt- und Menschenbild als Erwachsener. Im Erwachsenalter beziehen wir den zum »Vertrauen können« notwendigen Halt zum einen aus verlässlichen Strukturen (Regelmäßigkeiten, Normen und Gesetzen, Traditionen und Ritualen) und zum anderen aus Beziehungen, die auf Verbindlichkeit und Treue beruhen. Vertrauen ist demnach ein dialogisches Geschehen, das auf der Basis von Erfahrungen besteht. Wer also Vertrauen erzeugen möchte, muss Gelegenheiten bzw. Voraussetzungen schaffen, dass Menschen entsprechende Halterfahrungen machten.

Prozess der Vertrauensbildung
»Vertrauen kann man nicht befehlen, weil man Gefühle schlechthin nicht befehlen kann«, so Dr. Baldur Kirchner in seinen Überlegungen zur Vertrauensbildung. Was aber kann man als Führungskraft tun, um das Vertrauen seiner Mitarbeiter zu gewinnen? Oder anders gefragt: Wodurch werden wir als Führende vertrauenswürdig?

1. Durch eine charakterliche Reife, die sich in Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit zeigt – sprich durch persönliche Integrität. Glaubwürdigkeit wird uns von unseren Mitmenschen verliehen. Wir bekommen sie dann, wenn wir Zusagen einhalten, wenn wir in unseren Handlungen vorhersehbar und einschätzbar sind, wenn wir im Denken, Reden und Tun kongruent sind. Martin Buber, der große jüdische Philosoph drückt dies prägnant aus: »Der Ursprung allen Konflikts (Misstrauens) zwischen mir und meinen Mitmenschen ist, dass ich nicht sage, was ich meine, und dass ich nicht tue, was ich sage.«

2. Indem wir als Führende einen angstfreien Dialograum für Mitarbeiter schaffen, in dem sie »ihre sie bewegende Sache« dem Gespräch anvertrauen können. Das bedeutet: Nähe herstellen, zuhören, keine hierarchischen Barrieren aufbauen.

3. Indem wir Mitarbeitern Schutz und Halt vermitteln und ihnen Raum geben. Praktisch gesprochen bedeutet dies: Menschen in ihrer individuellen Eigenart und Fassungskraft annehmen; Klarheit über Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse schaffen; Vertraulichkeit und Diskretion in persönlichen Angelegenheiten wahren; Mitarbeiter vor Übergriffen aller Art (Mobbing) schützen; Fürsorglichkeit zeigen durch persönliche Anteilnahme; Fehler zugeben können und sich vor Mitarbeiter stellen; Mitarbeitern Platz für die Entfaltung ihrer Fähigkeiten geben; d. h. ihnen Handlungsspielräume gemäß ihrer individuellen Fähigkeiten zugestehen.

4. Indem wir als Führende transparente und haltgebende Strukturen schaffen (z. B. klare Entscheidungswege) und Rituale einführen wie regelmäßige Jour fixe, Teamsitzungen etc.

5. Indem wir als Führende mit unseren Mitarbeitern Spielregeln der Zusammenarbeit erarbeiten, die Klarheit darüber schaffen, wie wir miteinander umgehen wollen.

6. Indem wir als Führende für Orientierung sorgen, Vorstellungsbilder der Zukunft entwerfen (Visionen, Leitbilder) und klare Ziele vereinbaren.

7. Indem wir als Führende transparente Entscheidungen treffen und Mitarbeiter – so gut es geht – daran mitwirken und partizipieren lassen.

Vertrauen – wie weit soll es gehen?
»Wenn Vertrauenswürdigkeit gegeben ist, kann die Kontrolle (die eigene Zurückhaltung) abgegeben werden«, so Alfried Längle. Führung, die auf Vertrauen aufbaut, ist »robust«, wie es Fredmund Malik ausdrückt, schafft also ein Klima, in dem Führungsfehler und Krisen auszuhalten und zu verkraften sind. Und die Erfahrung lehrt uns, dass Menschen, denen man etwas zutraut (Mut), ungeahnte Kräfte freisetzen können und an ihren Aufgaben wachsen. Allerdings dürfen sich Führungskräfte nicht in blindem Vertrauen ergehen. Echtes Vertrauen ist »sehendes Vertrauen«, so Längle oder wie es Rudolf Affemann ausdrückt: »Vertrauen darf nicht blauäugig sein. Vertrauen muss Augenmaß beinhalten. Es sollte fähig sein, zum Unterscheiden.« Er plädiert daher für ein sogenanntes »kritisches Vertrauen«. Das »kritische Vertrauen enthält als Wesenselement das Suchen nach dem jeweiligen Maß sowie das Element des ‚Dennoch’«. Fredmund Malik nennt es das »gerechtfertigte Vertrauen« und meint damit folgende Herangehensweise: »Vertraue jedem, soweit du nur kannst, und gehe dabei sehr weit, bis an die Grenze, aber sorge dafür, dass Missbrauch von Vertrauen offenbar wird und dass Menschen wissen, dass Missbrauch sanktioniert wird.«

Zusammenfassung
In diesem Artikel wurde versucht aufzuzeigen, dass »Vertrauen mit Augenmaß« nicht nur die zentrale Einstellung in einer personal verstandenen Führungsbeziehung ist, sondern eine Grundvoraussetzung, um Krisen im Miteinander zu bewältigen.

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